Дипломная работа по менеджменту в образовании

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РСО-АЛАНИЯ

ГБОУ ДПО (ПК) С «СЕВЕРО-ОСЕТИНСКИЙ РЕСПУБЛИКАНСКИЙ ИНСТИТУТ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ РАБОТНИКОВ ОБРАЗОВАНИЯ»

Выпускная квалификационная работа

по программе профессиональной переподготовки

«Менеджмент в образовании»

У П Р А В Л Е Н И Е

Ч Е Л О В Е Ч Е С К И М И Р Е С У Р С А М И

Выполнена

Аршиевой Мадиной Матвеевной,

заместителем директора

по учебной работе

ГКОУ детский дом-школа «Виктория»

Научный руководитель

Бигулов Владимир Харитонович,

заведующий кафедрой общественных

наук, кандидат философских наук

Владикавказ, 2015

Cодержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………

3

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ……………………

5

1. ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

5

2. ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК ОДНА

ИЗ СОСТАВЛЯЮЩИХ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ…………………………

11

3. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ……………………………

19

ГЛАВА II. ПРИКЛАДНЫЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА

И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА………………………………………………

30

2.1. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

ГКОУ ДДШ «Виктория» ПО ПОДБОРУ И ОЦЕНКЕ

ПЕРСОНАЛА…………………………………………………….

30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………..

40

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………..

41

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………..

45

Введение

Основой эффективной работы каждой компании в различных отраслях экономики, в том числе образования, и достижения целей работы сегодня является управление человеческими ресурсами. Оно взаимосвязано абсолютно со всеми управленческими решениями. Управление человеческими ресурсами тесно связано со стратегией бизнеса и охватывает все управленческие решения, касающиеся взаимоотношения организации и ее работников, ставит своей конечной целью повысить результативность работы учреждения и удовлетворить потребности сотрудников.

Управление человеческими ресурсами учреждения (персоналом) - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление человеческими ресурсами (персоналом) заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников.

Кадровая политика - это совокупность ценностей и убеждений руководства, определяющих значимость работника для организации. Кадровой политикой определяется каких людей нанимать, кому и как оплачивать работу, кого и каким образом из работников продвигать по карьерной лестнице. В целях реализации кадровой политики в организации разрабатываются обеспечивающие её процедуры - оценка, отбор, наем и обучение (повышение квалификации) персонала.

Кадровый менеджмент-это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию, обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально, так и в качестве члена рабочего коллектива.

Актуальность данной темы «Управление человеческими ресурсами» состоит в том, что налицо противоречие: с одной стороны - в образовательном учреждении есть кадры (человеческие ресурсы), с другой стороны - руководитель не всегда может правильно подобрать и оценить их профессиональные возможности с целью правильного и эффективного использования.

Гипотезой выпускной квалификационной работы является утверждение о том, что работа образовательной организации будет эффективной, если: а) будет проведён кадровый аудит в образовательном учреждении; б) будет сформирована программа работы с персоналом.

Цель выпускной квалификационной работы - определить роль и спланировать систему работы руководителя образовательного учреждения по подбору и оценке человеческих ресурсов (персонала) в образовательном учреждении.

В соответствии с гипотезой и целью исследования были сформулированы следующие его задачи:

1. Изучить состояние проблемы подбора и оценки персонала в теории и практике управления образовательным учреждением.

2. Проанализировать особенности работы с персоналом в ГКОУ детский дом-школа «Виктория».

3. Разработать программу работы с человеческими ресурсами (персоналом), инструментарий подбора и оценки персонала.

Объект выпускной аттестационной работы - кадровая политика в образовательном учреждении.

Предмет выпускной аттестационной работы - роль руководителя и администрации в подборе и оценке персонала ОУ.

Новизна состоит в том, что будет разработан инструментарий для работы администрации образовательного учреждения по подбору и оценке персонала.

Практическая значимость состоит в том, что данный инструментарий могут применить в своей работе руководители других образовательных учреждений.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

1.1. ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

В настоящее время научное направление «Управление человеческими ресурсами» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук.
Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров она не сможет достичь своих целей. Неоспорим тот факт, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.
Персонал (человеческие ресурсы), как объект управления, имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе.
Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное отношение становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.
Формирование науки управления человеческими ресурсами началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более ста лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, наиболее ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук.
Развитие теорий управления персоналом (человеческими ресурсами) шло под влиянием различных школ управления. За более чем столетие роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. По мере развития теории становятся все более гуманными. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории; теории человеческих отношений; теории человеческих ресурсов.
Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Видными представителями классических теорий являются: Тейлор Ф., Файоль А, Эмерсон Г., Урвик Л., Вебер М., Г. Форд Г.,Гастев А.К, Керженцев П.М. и др.Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х годов. К представителям теорий человеческих отношений относятся: Мэйо Э., Арджерис К., Ликарт Р., Блейк Р. и др.Теории человеческих ресурсов являются современными. Авторами теорий человеческих ресурсов являются: Маслоу А., Герцберг Ф., Макгрегор Д. и др.
В прошлом веке под воздействием изменений в экономическом, социальном, техническом развитии общества в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента. В эволюционном пути развития управленческой мысли можно выделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда.
Конкретный инструментарий реализации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником которой является Ф.Тейлор. Он считал что, труд - это индивидуальная деятельность, а работники - средство достижения организационных целей, подобно машинам, сырью и оборудованию, воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным. Поэтому на этом этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция - труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы выполняли, в основном, учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.
В те же 20-30-е годы американский ученый Мейо Э. выдвигает концепцию «человеческих отношений». Он утверждает, что производительность труда зависит не только от методов организации производства, но и от отношения управляющих к исполнителям, то есть от человеческого, а не механического фактора. С 50-60-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. В данной концепции человек рассматривается как элемент организации, субъект трудовых отношений.
В 60-е годы Мак Грегор, не отвергая, подвергает критике основные положения теории «научного управления». Он утверждал, что детальные процедуры и правила всепроникающее разделение труда, концентрация принятия решений в одних руках организации, убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и отрицательно сказывается на производительности. Подлинную революцию в менеджменте вызвали идеи японской модели управления.
Известные американские ученые Питерс Т. и Уотермен Р, критически осмысливая японский опыт, сформулировали следующие выводы, которые легли в основу новой концепции управления человеческими ресурсами: ориентация на действие, предрасположенность к свершениям и нововведениям постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхищение его желаний; поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение энтузиастов; рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства.
В 70-80-е гг. с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте формируется концепция управления человеческими ресурсами. Инновационное управление трудом направлено на обеспечение высокой производительности и качества работы, повышение творческой и организаторской активности персонала, на гибкое и адаптивное использование «человеческого ресурса». В конце XX века с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте, сформировалась система управления человеческими ресурсами, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации. Если «управление персоналом» базировалось на представлении о работниках как о некой совокупности профессиональных способностей, то современная концепция управления человеческими ресурсами рассматривает людей как ключевой ресурс и социальную ценность, обосновывает целесообразность стратегического, инвестиционного подхода к их формированию, использованию и развитию подобно другим видам ресурсов.
Теория человеческого капитала утверждает, что увеличение и оптимальное использование социального и человеческого капиталов в современных условиях зависит в первую очередь от управления персоналом. Проблема управления персоналом (ресурсами) анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект» в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического. Среди основных принципов этой концепции можно выделить следующие: обеспечение единства руководства; соблюдение строгой управленческой вертикали коммуникаций; фиксирование необходимого и достаточного объема контроля подчиненных организации; достижение баланса между властью и ответственностью; обеспечение дисциплины; обеспечение подчинения индивидуальных интересов общему дел.

В рамках органического (организационного) подхода последовательно сложилась концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция стала распространяться на поиск и подбор работников, планирование карьеры, оценку работников, повышение их квалификации. Акцент на человеческом ресурсе способствовал рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Основные принципы этой концепции:
- подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой;
- улучшение управления за счет внимания к определенным потребностям людей;
- взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегий, структуры и других измерений;
- выделение различных подсистем организации;
- учет естественных возможностей в процессе инноваций.
Гуманистический подход исходит из концепции «управления человеком» и из представления об организации как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, которые отражены в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей. Помимо указанного, в практике управления персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий. Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля. Третий подход опирается на концепцию преданности корпорации, что приводит к созданию поведенческой модели корпорации..
При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающие принципы современной концепции управления персоналом:
- признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации;
- ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную;

- признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации.
- самоуправление и демократизация - активное привлечение работников к управлению на всех уровня;
- создание условий для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности;
- обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе;
- повышение организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом;
- совершенствование форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности.
Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих подходов в формировании механизма управления персоналом на уровне организации с учетом конкретной ситуации и специфики ее деятельности. В80-90-е гг. в управленческой науке и практике утверждается положение о том, что переход к новому типу экономического развития, который характеризуется ориентацией на нововведения, глобализацией экономики и обострением рыночной конкуренции, требует качественных преобразований в управлении трудом и персоналом.
Важнейшими направлениями современной перестройки управления и основными положениями концепции управления человеческими ресурсами являются: люди - решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости; ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами; признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов; социальное партнерство и демократизация управления; обогащение труда и повышение качества трудовой жизни[51,c.231].

Перейдем непосредственно к рассмотрению работы с сотрудниками образовательного учреждения сквозь призму науки управления персоналом. Этот аспект требует особого анализа, поскольку человеческий ресурс в целом - один из наиболее значимых в организации. В школе же он приобретает особое значение по нескольким причинам.

Во-первых, кадры наиболее подвластны руководителю в рамках финансовой и материальной ограниченности ресурсов. Во-вторых, штат учебного заведения - это прежде всего педагоги, от качества труда которых зависит не только успешность самой школьной организации, но и развитие учеников.

Одно из основных направлений в работе с персоналом - набор сотрудников. В этом контексте можно говорить о таких трех аспектах, как планирование потребности в кадрах, их поиск и подбор.

В школе при проведении поиска потенциальных работников на первое место среди источников выходят внешние, поскольку в редких случаях существует возможность ротации внутри организации. Это может касаться только выдвижения на руководящие должности из числа рядовых педагогов, на все же остальные позиции необходимо искать кандидата «со стороны».

Среди внешних источников отходит на второй план столь популярный для коммерческой среды Интернет. В настоящий момент отечественные образовательные учреждения редко публикуют информацию о вакансиях на специализированных сайтах, а учителя почти никогда не размещают там свои резюме. Активно пользуются школы объявлениями о вакансиях в печатных СМИ. Но все же скорее всего со временем эти два источника поменяются местами по значимости.

С другой стороны, нужно отметить, что педагоги нередко (чаще, чем работников других специальностей) подбирают работу по фактору близости к месту жительства, поэтому большое значение имеют публикация объявлений в районной прессе, а также размещение их на здании самого учебного заведения. Зачастую ищущий работу учитель просто первым делом обходит или обзванивает все образовательные учреждения своего района.

Традиционно сильна связь школ с профильными педагогическими вузами и колледжами. В коммерческой среде далеко не всегда готовы взять молодого специалиста, поскольку считается, что образование слишком оторвано от реальной производственной практики. Для педагогических работников этот разрыв значительно меньше. Иначе говоря, методика преподавания в школе (если только в ней не особая система образования) мало чем отличается от той, которой учат студентов, к тому же в обучении достаточно эффективна и длительна педагогическая практика. Таким образом, этот метод, по-видимому, и останется одним из ведущих.

Для образовательных учреждений практически закрыт такой способ поиска персонала, как кадровые агентства, поскольку в бюджете не заложены средства на подобные услуги. При этом выше роль государственной биржи труда, услугами которой почти не пользуются коммерческие организации. Кроме того, сведения о вакансиях в школах обычно «стекаются» в районные управления образования, куда может позвонить педагог, ищущий работу. Это специфичный источник поиска кандидатов именно для образовательных учреждений.

С процессом подбора персонала на педагогические должности складывается интересная ситуация. Исходя из здравого смысла очевидно, что эта процедура для школы обязательна, тем более что у всех на слуху ситуации жесткого обращения учителей со школьниками. Ясно, что работа с детьми очень ответственна, кандидату нужно обладать рядом личностных качеств, а главное - не иметь противопоказаний. Неплохо бы проверять и его профессиональные умения. Однако в большинстве школ никакого специального конкурса не проводится.

Связано это с тем, что все последние годы вакансии серьезно превышали количество соискателей. За исключением единичных «элитных» (по тем или иным показателям) школ, директор был рад найти на пустующее место хоть кого-то. Практически любой претендент принимался на работу, если имел профильное образование (а иногда и без него). Ситуация с точки зрения администрации вполне понятна, но тем не менее подбор персонала - это не только метод отбора сотрудников в условиях конкурса, но прежде всего возможность удостовериться, что человек будет эффективно трудиться.

Нужно сказать, что в самое последнее время ситуация несколько меняется. В период кризиса работа в школе представляется гарантией стабильного, пусть и небольшого, дохода, социальных льгот и пр. Количество кандидатов на вакансии увеличилось, в некоторых случаях появился конкурс и на рядовые должности.

И тут на первый план выходит другая проблема - в образовательных учреждениях некому организовывать процесс подбора персонала. Обычно все сводится к изучению трудовой книжки и беседе с кандидатом. Этим занимаются завучи или директор, у которых для квалифицированного собеседования нет ни времени, ни профильных знаний.

Таким образом, поиск сотрудников для учебного заведения имеет свою специфику с точки зрения действенности различных методов. Наибольшую же проблему на данный момент составляет организация эффективной системы подбора специалистов.

1.2. ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК ОДНА ИЗ СОСТАВЛЯЮЩИХ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИЯ

Статья 15 ТК РФ определяет трудовые отношения как отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Трудовые отношения в реальной жизни выступают в качестве трудовых правоотношений, поскольку они урегулированы нормами трудового права.

Каждое правоотношение состоит из следующих элементов:

• объекты

• субъекты

• содержание

• основания возникновения и прекращения.

Объектом трудовых правоотношений являются результаты трудовой деятельности, различные социально-экономические блага, удовлетворяющие требованиям работника и работодателя.

Кадровая политика представляет собой нормативно установленную совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, которые определяют направления и содержание работы с кадрами и являются решающими в сфере управления соответствующими объектами (территориальными системами, организациями, учреждениями).

Кадры (фр. cadres) - социально-экономическая категория, обозначающая постоянный (штатный) состав работников, состоящих в трудовых отношениях с государственными, кооперативными, частными организациями.

Для понятия «кадры» принципиально важными являются:

• во-первых, наличие специальных, приобретенных качеств - профессиональных способностей, которые формируются как в процессе специального обучения, так и в процессе длительной специализации в конкретном виде деятельности;

• во-вторых, наличие постоянного статуса в организации в соответствии с предписанной социальной ролью (должностью), рабочим местом.

В условиях комплексной модернизации образования один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности образовательного учреждения - достижение высокого качества кадрового обеспечения, что возможно при организации эффективного управления персоналом (человеческими ресурсами).

Система управления персоналом в организации обеспечивается тремя взаимосвязанными процессами: формирование кадрового состава организации, использование потенциала сотрудников, развитие персонала .

Подсистема «формирование персонала» включает в себя следующие направления: набор и отбор сотрудников в зависимости от потребностей организации; расстановка персонала, обусловленная способностями сотрудника и нуждами организации; адаптация персонала, которая имеет целью скорейшее включение сотрудника в дела организации, создание наиболее комфортных условий для включения в коллектив и освоения содержания работы.

Подсистема «использование персонала» включает в себя кадровый аудит; оценку персонала, на которой базируются многие кадровые решения, в том числе по поводу перемещения сотрудника по служебной лестнице или по поводу применения методов стимулирования; аттестация, которая является разновидностью оценки, но представляет собой комплексную оценку сотрудника; и непосредственно производственная деятельность человека в организации.

Подсистема «развитие» нацелена на будущее организации, а именно: формирование необходимых компетенций сотрудников, которые соответствуют современным требованиям бизнеса и будут востребованы по мере развития организации. Эта подсистема включает в себя обучение в различных формах (повышение квалификации, стажировки); процедуру формирования кадрового резерва организации; систему мотивации и стимулирования сотрудников. Кадровый резерв - группа перспективных сотрудников организации, которая целенаправленно готовится к замещению в первую очередь управленческих вакансий.

Процессы управления человеческими ресурсами находят свое отражение в кадровой политике организации.

Суть кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития учреждения.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самого учреждения, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

В «широком» смысле кадровая политика - это: система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В «узком» смысле кадровая политика - это: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации, которые могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Аспекты, согласование которых необходимо при построении кадровой политики:

• общие принципы кадровой политики, приоритеты и цели;

• организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

• финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Процесс профессионального развития, в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам:

• организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направления деятельности

• организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников.

• негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников.

В соответствии с определением понятия «профессиональная компетентность» оценивание уровня профессиональной компетентности педагогических работников учреждений общего образования предлагается осуществлять с использованием трех критериев:

• владение современными педагогическими технологиями и их применение в профессиональной деятельности;

• готовность решать профессиональные предметные задачи;

• способность контролировать свою деятельность в соответствии с принятыми правилами и нормами.

Система оценки кадров включает в себя:

• критерии, определяющие, что должно оцениваться;

• методы сбора, обработки и анализа информации;

• организационные процедуры оценки, определяющие, какие функции и кто выполняет;

• субъекты, осуществляющие оценку.

Текущая оценка осуществляется периодически в течение всего учебного года. Используемые формы этой оценки, как правило, не охватывают всю деятельность учителя, а ориентированы на оценку отдельных участков его работы.

Суммарное (итоговое) оценивание: призвано составить суждение о том, насколько учитель отвечает профессиональным требованиям с точки зрения квалификации и качества профессиональной деятельности. Оценка проводится по широкому кругу выработанных и согласованных критериев, охватывающих все стороны деятельности педагога.

Каждый критерий оценивания состоит из оценочного показателя и соответствующей ему шкалы оценивания.

Показатели оценки определяют, исходя из содержания выполняемой работы. Обычно их делят на три группы:

• показатели учебно-воспитательной работы,

• инновационной деятельности

• работы по саморазвитию учителей.

Методы построения оценочных шкал

1. Метод градации - метод построения балльных оценочных шкал, в том числе с использованием весовых коэффициентов

2. Метод упорядочения рангов - метод ориентирован на установление между оцениваемыми объектами отношений «лучше - хуже», «больше - меньше».

Подбор персонала - процедура формирования резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Современная система образования требует разработки объективных оценок профессиональной деятельности педагогов и руководителей. Одной из таких оценок является портфолио - набор документов, отражающих динамику достижений учителя в профессиональной сфере.

Понятие «Портфолио» пришло из Западной Европы XV-XVIвв. В эпоху Возрождения архитекторы представляли заказчикам готовые работы и наброски своих строительных проектов в особой папке, которую и называли «портфолио». Документы, представленные в этой папке, позволяли составить впечатление о профессиональных качествах претендента. Идея использования портфолио в сфере образования возникла в Соединенных Штатах Америки в середине 80-хгодов XX века. После США и Канады идея портфолио становится всё более популярной в Европе и Японии, а в начале XXI , после внедрения предпрофильного и профильного обучения, эта идея получает распространение и в России. Портфолио в переводе с французского означает «излагать», «формулировать», «нести» и «лист», «страница» или «досье», «собрание достижений»; в переводе с итальянского означает «папка с документами», «папка специалиста». (Словарь иностранных слов). Портфолио учителя - это способ фиксирования, накопления и оценки творческих достижений учителя; это комплект документов, регламентирующих его деятельность, формирующий рефлексию его собственной деятельности. Основная цель портфолио:

• проанализировать и представить значимые профессиональные результаты роста учителя;

• позволяет учитывать результаты, достигнутые учителем в разнообразных видах деятельности - обучающей, воспитательной, творческой, самообразовательной.

Портфолио обеспечивает накопление информации, необходимой для повышения или подтверждения квалификационной категории учителя, а также объявления ему поощрений и представления к наградам; своевременной фиксации реальных изменений и роста профессионального мастерства педагога.

Важная цель портфолио: представить отчет о работе учителя по теме самообразования, о характере его деятельности, проследить творческий и профессиональный рост учителя, способствовать формированию навыков рефлексии (самооценки).

Требования к оформлению портфолио и принцип работы:

1. Системность и регулярность самоанализа.

2. Достоверность.

3. Объективность.

4. Нацеленность автора на самосовершенствование.

5. Структуризация материалов, логичность и лаконичность всех письменных пояснений.

6. Аккуратность и эстетичность оформления.

7. Целостность, тематическая завершенность представленных материалов.

8. Наглядность результатов работы.

9. Технологичность.

Набор персонала

Профессиональный отбор и приём на работу являются необходимыми составляющими управления человеческими ресурсами образовательного учреждения. Приём на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Методы набора персонала

Активные

Пассивные

Вербовка персонала, налаживание контактов с потенциальными сотрудниками.

Применяются, когда спрос на рабочую силу превышает её предложение.

Размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях.

Применяются, когда предложение рабочей силы превышает спрос на неё.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за её пределами с учётом требований к ним и величины необходимых затрат. При наборе персонала используется множество методов (рис. 1), которые условно можно разделить на активные и пассивные.

Рисунок 1. Методы набора персонала

Как указывает С.А. Барков, «для организации успешных рекламных компаний по привлечению грамотных человеческих ресурсов в организацию важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информации с учётом потребности в кадрах, необходимой степени адресности, затрат».

Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку является более удобным средством массовой информации. Однако телевидение имеет более низкую адресность и стоимость рекламы на телевидении очень высока по сравнению с другими СМИ. Высокую адресность имеют объявления, помещаемые в печатных изданиях; они привлекают достаточно широкий круг читателей, кроме того, цена на рекламу в этих изданиях относительно низкая.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определённом рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Это весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч долларов США, а рядовых исполнителей - тысячами.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются:

• предварительная отборочная беседа;

• заполнение заявление и анкеты;

• собеседование с менеджером по найму;

• тестирование;

• проверка рекомендаций и послужного списка;

• медицинский осмотр.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

• отказ в приёме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

• обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

• ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место;

Критериев отбора не должно быть слишком много. Основными критериями считаются:

• образование;

• опыт работы;

• деловые качества;

• профессионализм;

• физические характеристики;

• тип личности кандидата и его потенциальные возможности;

Сегодня во многих организациях начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, её традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как профессионально-квалификационные, так и личностные качества кандидата, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде.

Процесс отбора кандидатов и изучение их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

1. Первичное знакомство с претендентами;

2. Сбор и обработку информации о них по определённой системе;

3. Оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4. Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Первичное выявление происходит путём анализа документов кандидата. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, и в этом главный недостаток данного метода. Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80-90 % кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки (тестирование, собеседование с линейным руководителем). После принятия решения о приёме на работу кадровая служба организации должна юридически закрепить те отношения, которые устанавливаются между работником и организацией-работодателем. На этом этапе происходит подготовка и подписание трудового договора (контракта), а также издание приказа о зачислении на работу.

1.3. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Руководитель представляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует, планирует и контролирует всю деятельность подчиненных. Он независим, полон сил и способностей, ориентирован на достижение, отважен, уверен в себе. Его жизнедеятельность, энергия, жизнеспособность находятся на уровне выше среднего.

Другими благоприятными характеристиками руководителя являются умеренная агрессивность, настойчивость, конфиденциальность, твердость. Он должен проявлять сверхобычную компетентность в специальных профессиональных вопросах и не иметь выраженных психоневрологических нарушений. Руководитель должен обладать способностью к творческому мышлению, умением руководить, умением общаться с людьми, подчиненными и вышестоящими начальниками. Множество функций и задач, которые стоят перед руководителем предъявляют большие требования к его личностным и профессиональным качествам, управленческой подготовленности. Опрос значительного числа руководителей и рядовых работников позволил составить ранжированный обобщенный ряд качеств, который характеризует важнейшие требования к эффективно работающему руководителю.

Требования к качествам личности, предъявляемые к эффективному руководителю:

• компетентность;

• требовательность и справедливость;

• умение руководить;

• умение работать с людьми;

• принципиальность;

• порядочность, честность, этичность;

• знание подчиненных;

• умение видеть перспективу;

• самокритичность;

• обязательность.

Действительно, от способности руководителя не только успешно справляться с задачами организации чисто хозяйственной деятельности, но и налаживать совместную слаженную работу людей зависит как решение проблемы ускорения экономического развития страны, так и обеспечение определенного воспитательного воздействия на людей с целью формирования у каждого работника чувства ответственности, причастности к делам всего коллектива, самоуважения и целого ряда других качеств.

При функциональном подходе к управлению А. Файоль выделяет следующие функции:

• планирование

• принятие управленческого решения

• организацию

• укомплектование штата

• эффективную коммуникацию

• стимулирование

• руководство и контроль.

Все эти функции в процессе управления образовательной организацией должны быть реализованы.

Мотивация деятельности работника может носить перспективный и текущий характер. Наличие перспективной (далекой) мотивации помогает работнику преодолевать временные трудности в работе, ибо он устремлен в будущее, настоящее работник рассматривает как этап достижения намеченных целей. Если же у работника текущая (близкая) мотивация деятельности, то трудности или неудачи в труде могут снизить его трудовую активность или даже вызвать желание перейти на другую работу.

Методы профессионального отбора и обучения.

К таким методам относятся: отбор работников, обладающих такими психологическими характеристиками, которые наиболее соответствуют выполняемой работе (занимаемой должности);

развитие необходимых психологических характеристик для успешного выполнения порученного дела.

Сегодня в связи с введением новой системы оплаты труда оценка сотрудника как составляющая системы работы с человеческими ресурсами становится наиболее актуальной проблемой руководителя образовательного учреждения.

Директор управляет не механизмами, а людьми, поэтому человек выступает объектом управления. Причем не человек вообще, а конкретные и самые разные люди. Существует ли единая технология оценки и воздействия на подчиненных, или к каждому из них необходимо подобрать столь же уникальные, как и он сам, методы воздействия?

Руководитель, воздействуя на подчиненных, формирует и создаёт такие (в том числе и психологические) обстоятельства, которые принуждают работников стать полноценными субъектами своей профессиональной деятельности. Оценивая результаты этой деятельности, руководитель в первую очередь должен для себя определить, что лежит в основе выбора сотрудниками вариантов своего поведения в процессе профессиональной деятельности, т.к. оценки именно этих вариантов и ждут подчиненные от своего начальника. Для людей общественное мнение настолько важно для плодотворной работы, что они не столько боятся не быть своими, сколько тревожатся из-за возможности оказаться чужими. Положительно оцениваемый человек чувствует себя комфортно, негативно оцениваемый никакого комфорта не испытывает. Неоцененному совсем плохо. Те, кого «оценить не за что», ощущают себя как «пустое место». Стремясь к оценке, даже отрицательной, т.к. она лучше, чем никакая, человек сам сознательно или неосознанно создает такую ситуацию, чтобы его оценили.

Иногда руководитель оценивает сотрудника по наиболее типичному для него поведению. Наиболее типичные ситуации следующие:

1. Подчинение.

Человек поступает преимущественно под влиянием эмоций и желаний, спровоцированных ситуацией. То или иное «хочу» возникает в зависимости от того, какое именно желание наиболее легко и полностью может быть удовлетворенно при данных конкретных обстоятельствах. Если же обстоятельства неблагоприятны, у человека зачастую пропадает всякое желание не только действовать, но и иметь желаемое. Таких людей руководитель считает покладистыми, с легким характером, воспринимая их как добрых, понимающих, если обстоятельства созданы специально самим руководителем. Но, когда возникает сложная и изменчивая ситуация, этот же человек предстает в глазах руководителя безвольным и ненадежным.

2. Игнорирование.

Человек сохраняет свои желания неизменными вне зависимости от того, насколько благоприятна для их удовлетворения конкретная ситуация, он её как бы не замечает. У него все «путем», главное - действовать по плану. Он все доводит до конца. Это уверенные в себе люди, когда они «на плаву», или явные неудачники, если их желания не совпадают с возможностями. Когда желания этого сотрудника руководителю по душе, он оценивается как человек с несгибаемым, стойким характером, если нет, то «он попросту глуп».

3. Противодействие.

У таких сотрудников возникает усиление желаний при неблагоприятной для них ситуации. Это люди, которые добиваются трудного и невозможного и даже любят создавать себе трудности с тем, чтобы потом мужественно их преодолевать. Они целеустремленны, решительны, обладают сильной волей к достижению, если их стремления руководитель оценивает положительно, или агрессивны, самоуверенны, «самодуры», если оценка их деятельности со стороны руководства отрицательна.

Желательно, чтобы руководитель фокусировал свою оценку не на поведении человека, а на результатах его деятельности по определенным критериям. Лучше рассматривать качества работника как проявление отношения человека к своей деятельности.

В современной практике оценивания деятельности работника выделяют два основных вида оценок: прямые (или оценка результатов) и косвенные (или оценка по качествам, влияющим на достижение результатов).

Оценки результатов труда непосредственно характеризуют достигнутые работником результаты, которые сопоставляют с конечными целями организации и которые напрямую связаны с оценкой квалификации работника.

Оценка деятельности персонала по качествам, влияющим на достижение цели, характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции. К числу таких качеств относят профессиональные и производственные качества, а также знания, способности и другие составляющие.

Можно использовать следующую классификацию оценок:

1. По объекту оценивания:

• деятельность (сложность, эффективность, качество…)

• достижение цели

• количественный и качественный результат

• индивидуальный вклад и вклад в общие итоги организации

• наличие у работника личных качеств, степени их выраженности

2.По источникам, на данных которых базируется оценка:

• документы

• результаты кадровых собеседований

• данные общего и специального тестирования

• итоги участия в дискуссиях

• отчеты

3. По критериям, в соответствии с которыми происходит оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

4. По степени охвата контингента.

5. По периоду.

Некоторые методы оценивания сотрудника.

• Метод стандартных оценок - руководитель заполняет специальную форму, характеризующую каждый аспект работы сотрудника;

• Метод анкетирования - существующий набор вопросов и описаний заполняет и руководитель и подчиненные;

• Метод вынужденного выбора - эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из данного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда);

• Метод описания - последовательная обстоятельная характеристика достоинств и недостатков работника;

• Метод решающей ситуации - существует описание «правильного» и «неправильного» поведения работников в определённых ситуациях. С этим эталоном сопоставляется поведение оцениваемого сотрудника;

• Метод шкалы наблюдений - основывается на оценке работника в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них;

• Метод комитетов - работа человека обсуждается в группе. Она разделяется на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные;

• Метод структурированного интервью - всем работникам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных критериев;

• Метод ситуативного интервью - работнику предлагают описание ситуации и несколько вариантов его возможных действий. Оценка производится по определенным заранее критериям;

• Метод моделирования ситуации - создаются искусственно близкие к реальным условиям ситуации, в которые помещают работника. К оцениваемым критериям относятся: способность организовывать, спланировать деятельность, решительность, гибкость в принятии решений, стиль работы, устойчивость к стрессам;

• Метод дискуссий - сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе. Впоследствии руководитель дает оценку каждому сотруднику;

• Метод классификаций - эксперт распределяет работников поочерёдно от лучших к худшим по какому - то общему критерию;

• Метод сравнения по парам - имена работников заносятся на карточки, которые потом попарно сравниваются по установленным критериям. Эксперт выбирает из пары карточку одного сотрудника. Подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, результаты подсчитываются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых;

• Метод заданного распределения - эксперты дают оценки в пределах фиксированных квот (например, должно быть 10% отличных, 20% хороших, 40% удовлетворительных, 10% плохих);

• Метод эталонов - работник сравнивается с лицом, наилучшим по тем или иным критериям;

• Метод заданной балльной оценки - состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием.

Необходимо отметить, какие бы методы и критерии оценки ни были выбраны в организации, последнее слово всегда остается за руководителем. Сила личности руководителя - в его нравственной позиции, ведь он, когда считает необходимым, всегда может задать свои нормы и правила.

Система оценки и стимулирования персонала.

Эффективная оценка человеческими ресурсами (персоналом) играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемом и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям:

• по объекту, то есть по тому, что оценивается: деятельность, достижение цели, наличие у работника различных качеств (знаний, навыков, черт характера);

• по источникам, на данных которых базируется оценка: документы, результаты кадровых собеседований, данные общего и специального тестирования, итоги участия в дискуссии;

• по способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника;

• по критериям, в соответствии с которыми происходит оценка и выбор лучшего или худшего показателя;

• по субъектам;

• по степени охвата контингента;

• по периоду.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала образовательного учреждения, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5 - 6), сочетать письменные и устные задания.

Рассмотрим методы определения конкретной оценки персонала, основывающиеся на одном или комбинации нескольких перечисленных подходов (рис.2).

Методы оценки

Классификации

выбор лучших и худших

по критерию

Сравнение

работники попарно сравниваются и результаты представляют в виде индекса количества предпочтений по сравнению с общим числом работников

Заданного распределения

даются оценки в пределах фиксированных квот. Пример: 10% - отл., 20% - хор.,

30% - уд. и т. д.

Заданная бальная оценка

присвоение определяемого числа баллов за каждое достижение работника и последующих их суммированием

Эталон

сравнение оцениваемого с наилучшим лицом по тем или иным критериям

Свободных оценок

выставляется оценка в той последовательности, как сочтет нужным эксперт

Рисунок 2. Методы оценки персонала

На практике существует большое количество методов оценивания персонала, но все эти методы можно сгруппировать в три основные группы (рис. 3.)

Методы оценки человеческих ресурсов (персонала)

качественные

автобиография, характеристика,

отзыв устный

количественные

числовая оценка

(методы)

комбинированные

количественные +

качественные,

специальные тесты

рисунок 3. Основные группы методов оценки персонала

Рассмотрим количественные оценки деловых и организаторских качеств работника. Проводятся, как правило, с помощью экспертных оценок (6 - 7 критериев):

1. Способность организовывать и планировать труд.

2. Профессиональная компетентность.

3. Сознание ответственности за выполняемую работу.

4. Компетентность и коммуникабельность.

5. Способность к нововведениям.

6. Трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной пятибалльной шкале (5-отл., 4-хор., 3-удовл., 2-неудовл., 1-плохо).

Остается не рассмотренной одна из важнейших проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства организаций этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим могут заниматься:

• комиссия из нескольких контролеров;

• коллеги оцениваемого;

• подчиненные оцениваемого;

• кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации (этот вариант используется, когда необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках).

Стимулирование труда сотрудников.

Для того, чтобы получить наилучший результат при оценивании труда персонала, целесообразно стимулировать деятельность работников. Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Система стимулирования труда человеческих ресурсов состоит из следующих элементов.

Материальное стимулирование (через денежные средства):

• заработная плата - оплата труда наемного работника, включая основную заработную плату и дополнительные выплаты стимулирующего характера (премии, надбавки за качественное выполнение должностных инструкций, высокое качество знаний учащихся и их участие в олимпиадах и конкурсах, профессиональное мастерство педагога, доплаты за работу в ночное время, совместительство, за работу в праздничные, за сверхурочные);

• бонусы - разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премии). Виды: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой;

• участие в прибылях. Устанавливается доля прибыли от платных образовательных услуг организации, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории сотрудников, способных реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли корригирует с рангом руководителя в служебной иерархии и определяется в процентах к его базовой зарплате;

• планы дополнительных выплат. К ним относятся подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные;

Материальное стимулирование (через социальные нужды):

• оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом. Выделение средств: на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (водитель); с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу;

• сберегательные фонды. Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств;

• организация питания. Выделение средств: на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание;

• стипендиальные программы. Выделение средств на образование в организациях дополнительного профессионального образования по программам повышения квалификации работников образовательной организации;

• программы профессионального обучения. Покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.

Нематериальное стимулирование.

• стимулирование свободным временем: путем представления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда;

• трудовое или организационное стимулирование. Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижение по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

Моральное стимулирование:

• стимулирование, регулирующие поведение работника на основе выражения общественного признания. Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета.

Система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагают, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Система стимулирования труда вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования работника образования - не вообще побудить человека работать, а побудить его выполнять свою работу лучше того, что обусловлено трудовыми отношениями.

ГЛАВА II. ПРИКЛАДНЫЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА

И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

2.1. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО ПОДБОРУ И ОЦЕНКЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ (ПЕРСОНАЛА)

В ГКОУ ДЛЯ ДЕТЕЙ-СИРОТ И ДЕТЕЙ, ОСТАВШИХСЯ БЕЗ ПОПЕЧЕНИЯ РОДИТЕЛЕЙ, ДЕТСКИЙ ДОМ-ШКОЛА «ВИКТОРИЯ»

Общая характеристика образовательного учреждения

Учредителем Государственного казенного образовательного учреждения для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, детский дом-школа «Виктория» и собственником её имущества является Республика Северная Осетия-Алания. Функции и полномочия учредителя организации осуществляет Министерство образования и науки Республики Северная Осетия-Алания (Учредитель). Полномочия собственника имущества организации осуществляет Министерство государственного имущества и земельных отношений Республики Северная Осетия-Алания. Отношения между Организацией и Учредителем определяются договором, заключенным между ними в соответствии с законодательством Российской Федерации. ГКОУ ДДШ «Виктория» является юридическим лицом, социально-значимым объектом, обладает обособленным имуществом, закрепленным за ним на праве оперативного управления. Учреждение имеет самостоятельный баланс, печать с полным наименованием на русском языке. Учреждение является некоммерческой организацией, не преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Тип Организации - казенная общеобразовательная организация. ГКОУ ДДШ «Виктория» осуществляет обучение и воспитание в интересах личности, общества, государства, обеспечивает охрану здоровья и создает благоприятные условия для разностороннего развития личности, в т. ч. возможности удовлетворения потребности обучающегося в самообразовании и получении дополнительного образования, а также является социальной инфраструктурой для детей. В связи с этим ГКОУ ДД-Ш «Виктория» относится к социально значимым объектам жизнеобеспечения населения и при решении вопросов социально-экономического характера не могут ущемляться права и интересы несовершеннолетних. В учреждении имеются необходимые для организации учебно-воспитательного процесса документы - Устав детского дома-школы, лицензия на право ведения образовательной деятельности, свидетельство о государственной аккредитации. Согласно ст. 120 ГК РФ, «учреждением признается организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью /63% частично». ГКОУ ДДШ «Виктория» этому определению соответствует полностью.

Краткий анализ качества предоставления образовательных услуг

в ГКОУ ДДШ «Виктория»

Начальное общее образование направлено на формирование личности обучающегося, развитие его индивидуальных способностей, положительной мотивации и умений в учебной деятельности.

Целью реализации основной образовательной программы начального основного образовательного является обеспечение планируемых результатов по достижению выпускником начальной общеобразовательной школы целевых установок, заложенных в ФГОС НОО, а именно: знаний, умений и навыков и компетенций, определяемых личностными, общественными, государственными потребностями и возможностями ребенка младшего школьного возраста, индивидуальными особенностями его развития и состояния здоровья. К числу планируемых результатов освоения основной образовательной программы отнесены личностные, метапредметные, предметные.

Разработка и реализация основной образовательной программы основного общего образования предусматривает решение следующих основных задач:

- обеспечение соответствия основной образовательной программы требованиям Стандарта;

- обеспечение преемственности начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования;

- обеспечение доступности получения качественного основного общего образования, достижение планируемых результатов освоения основной образовательной программы основного общего образования всеми обучающимися, в том числе детьми-инвалидами и детьми с ограниченными возможностями здоровья;

- установление требований к воспитанию и социализации обучающихся как части образовательной программы и соответствующему усилению воспитательного потенциала школы, обеспечению индивидуализированного психолого-педагогического сопровождения каждого обучающегося, формированию образовательного базиса, основанного не только на знаниях, но и на соответствующем культурном уровне развития личности, созданию необходимых условий для её самореализации;

- обеспечение эффективного сочетания урочных и внеурочных форм организации образовательного процесса, взаимодействия всех его участников.

Основное общее образование направлено на формирование личности обучающихся.

Количество учащихся

2011-2012 г.г.

2012-2013 г.г.

2013-2014 г.г.

2014-2015 г.г.

56

49

46

40

Несмотря на постоянное движение учащихся и постоянное поступление в детский дом-школу «Виктория» социально и педагогически запущенных детей из неблагополучных семей, за последние годы не наблюдается снижения качества знаний учащихся, что говорит о системной и кропотливой работе каждого педагога и руководителя детского дома-школы. Результаты итоговой аттестации выпускников - важнейший показатель эффективности работы школы. Они являются не ниже среднего показателя по муниципальным ОУ. Результаты экзаменов по предметам, выбранным обучающимися, свидетельствуют о прочных базовых знаниях выпускников. Имеются учащиеся, оканчивающие школу при детском доме с отличием.

Учащиеся школы совместно с педагогами ежегодно проводят кропотливую работу и успешно выступают и занимают призовые места на олимпиадах и конкурсах различного уровня: «Кенгуру-математика для всех», «Русский медвежонок», «Олимпус», «Альбус», «Я познаю мир», «Ступень в науку».

Таким образом, поставленные задачи по формированию у воспитанников нравственных убеждений, эстетического вкуса и здорового образа жизни, высокой культуры межличностного и межэтнического общения, овладение основами наук, государственным языком РФ, навыками умственного и физического труда, развитию склонностей, интересов, способности к социальному самоопределению в детском доме-школе «Виктория» педагогами выполняются.

Характеристика педагогических кадров

Показатель

Число

всего в детском доме педагогов

60

(внутренних совместителей-18, внешних - 7)

число заслуженных учителей, орденами, медалями

2

число педагогов с высшей,

первой квалификационной категорией;

число педагогов, соответствующих занимаемой должности

неаттестованных

высшая - 11 / 18%

1. 5 / 8%

25 / 42%

не имеющих категории - 19/ 32%

число педагогов с высшим педагогическим образованием,

средним педагогическим образованием

высшим непедагогическим образованием

с высшим педагогическим образованием - 38 /63%

средним педагогическим образованием - 19/32%

высшим непедагогическим образованием - 2 / 3%

среднее непед образование - 1/1,5%

имеют стаж работы

до 2 лет - 2 / 3%

2-5 лет - 3 / 5%

5-10 лет - 5 / 8%

10-15 лет - 12 /20%

20 и более лет - 38 /63%

число руководителей и педагогов, прошедших обучение по ФГОС

60 / 100%

В течение 2014-2015 г. вопрос укомплектованности педагогическими кадрами был решен не полностью, так как имелась вакансия учителя начальных классов. Это говорит о том, что НСОТ (подушевое финансирование) не привлекает на работу педагогов. Старение педагогического персонала вызывает определённую тревогу. Выход из этой ситуации практически не виден. Во Владикавказе действует два педагогических ВУЗа, но их выпускники этого университета неохотно идут в школу из-за низкой зарплаты, а устраиваются в различные отрасли народного хозяйства. К тому же, учителя нашей школы пенсионного и предпенсионного возраста, не торопятся оставить педагогическую деятельность.

К «плюсам» кадрового обеспечения модно отнести тот факт, что ГКОУ ДДШ «Виктория»- возможно, одно из немногих учреждений, где доля мужского персонала значительна, хоть и не превышает долю женского персонала.

В школе ДД «Виктория» действуют методические объединения учителей:

• «учителей начальных классов и образовательной области «Филология»»,

• «учителей естественнонаучного цикла»,

• «учителей образовательных областей «Физкультура», «Технология», «Искусство»».

Основная задача МО заключается в оказании практической помощи педагогам школы в их повседневной деятельности. Методическая работа в школе строится по теме «Индивидуализация и разноуровневая дифференциация как основополагающие факторы личностно-ориентированного подхода в обучении детей-сирот». Цель МО - повышение квалификации учителей с учётом требований времени, проводимых реформ в области образования и ФГОС.

Кроме педагогического состава, в ГКОУ ДДШ «Виктория» имеется медицинский и обслуживающий персонал, помогающий осуществлять полноценно учебно-воспитательный процесс: медработники, библиотекарь, помощники воспитателей ночной и дневной смены, повара, помощники поваров, рабочий по ремонту одежды, уборщики служебных помещений, водитель, сторожа и другие.

Таким образом, кадровое обеспечение реализации образовательной программы школы практически и в полном объеме соответствует региональным критериям показателей деятельности образовательных учреждений. В ДДШ «Виктория» созданы благоприятные условия для повышения квалификации педагогов и администрации. Разработан и реализуется перспективный план ежегодного повышения квалификации учителей школы с учетом прохождения курсов повышения квалификации по преподаваемым дисциплинам и по ФГОС. Все преподаватели начального звена и основной ступени обучения, воспитатели прошли курсы повышения квалификации в соответствии с ФГОС НОО и ФГОС ООО.

Подводя итог, можно сделать следующие выводы.

Структура человеческих ресурсов (педагогического персонала) ГКОУ детский дом - школа «Виктория» является приемлемой, и ей можно дать положительную оценку. Так, в школе практически равномерно представлены все возрастные категории персонала, что говорит о хорошей почве для преемственности, когда более опытные педагоги служат примером для молодых специалистов. Но, тем не менее, вызывает тревогу высокий уровень среднего возраста персонала. В будущем это может отрицательно сказаться. Кроме этого, высокий уровень персонала «в возрасте» может стать причиной отсутствия новаторских идей и препятствием на пути внедрения новых технологий в процесс обучения.

Следует также отметить, что большинство учителей имеет высшее образование, что положительно сказывается на конечном результате работы и качестве предоставляемых образовательных услуг детям-сиротам и детям, оставшимся без попечения родителей.

Анализ системы обучения и повышения квалификации педагогов.

В детском доме - школе налажена чёткая система обучения и повышения квалификации во взаимодействии с Северо-Осетинским Республиканским институтом повышения квалификации работников образования (СОРИПКРО).

В институте разрабатываются планы обучения педагогов в зависимости от требований времени и появления новых технологий и методик в системе образования, а также по запросам педагогов на весь год по методическим объединениям. Сведения о работе городских методобъединений рассылаются на электронную почту всем образовательным учреждениям, таким образом, каждое ОУ может выбрать курс обучения для своих педагогов в течение учебного года в его методический день без отрыва от производства. Или направить по заранее поданной заявке (по своему графику) на месячные курсы повышения квалификации с отрывом от производства. По окончанию курсов сдается зачет и выдаётся документ, свидетельствующий о прохождении этих курсов. Повышение квалификации для школы имеет огромное значение. На курсах изучаются новые методики преподавания, которые заимствуются у передовых учителей. Как правило, эти методики уже прошли определённую проверку на практике и показали положительные результаты. В течение года СОРИПКРО приглашает для обмена опытом авторов учебников, разработчиков программ, педагогов - новаторов. Особенно актуально это было в период введения ФГОС.

Как мы видели из таблицы, учителя ДДШ «Виктория» принимают активное участие в еженедельной работе городских методобъединений и месячных курсах повышения квалификации. Прошедшие курсы повышения квалификации педагоги могут по желанию написать заявление на проведение аттестации по повышению квалификационной категории.

Кроме этого, в школе один раз в четверть проводятся заседания методических объединений, на которых обсуждаются интересные вопросы по изменениям в законодательстве, по современным методам обучения и воспитания и рассматривается возможность применения этих методов в на практике. Затем составляется план занятий и внедрения новой методики.

Хорошо построенная в ГКОУ ДДШ «Виктория» система оценки персонала повышает эффективность руководства через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников;

• планирование обучения членов коллектива (оценка позволяет определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению)

• планирование профессионального развития и карьеры (оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру)

• принятие решений о вознаграждении, продвижении, перестановки кадров (регулярная и систематическая система оценки кадров предоставляет руководителю возможность принимать обоснованные решения о повышении заработной платы, вознаграждении сотрудников, повышении в должности или увольнении)

Принципы построения эффективной системы оценивания

Развитие кадров (в процессе и результате оценки каждый учитель должен «усовершенствоваться» независимо от того, работает ли он удовлетворительно, хорошо или отлично)

комплексность (рассмотрение оценки на разных этапах карьеры или оценки с разными целями на одном и том же этапе как взаимосвязанных элементов общей системы)

уважительное отношение к личности оцениваемого (отдельная личность, ее права, интересы и потребности ставятся на ведущее место)

демократичность (оцениваемые активно вовлекаются в той или иной форме в процесс оценки: в разработку критериев и содержание оценки, согласование сроков и совместное обсуждение результатов, что делает их соучастниками этого процесса и формирует положительное отношение к нему);

дифференцированность (система оценки кадров как совокупность подсистем оценок для разных групп учителей);

непрерывность (непрерывный характер оценки, складывающийся из текущей и итоговой оценки и текущего контроля за работой педагогов в течение всего периода со стороны руководства школой).

Для подбора и оценки человеческих ресурсов целесообразно провести кадровый аудит: разработать положение о портфолио и каждый учитель должен набирать материал для своего портфолио. Разработать положение о мониторинге персонала по трем направлениям:

а) профессиональная компетентность педагога;

б) результаты учебной деятельности;

в) результативность воспитательной деятельности.

Для разработки данного положения создать группу, в которую должны войти представитель профсоюзного комитета, один человек из администрации школы, по одному представителю от каждого методического объединения. Довести разработанное положение до всех членов коллектива. В течение недели принимать предложения и дополнения, которые могут вносить члены коллектива. По истечению данного времени утвердить данное положение с учетом предложений. Результаты мониторинга подводить через каждые 2 месяца( или 3 месяца) и в конце учебного года. Подсчитывается общее число баллов для каждого учителя. Руководитель школы анализирует эти результаты. Полученные результаты мониторинга использовать для:

а) материального поощрения;

б) морально-психологического поощрения;

в) для организационной работы (посмотреть, какое направление у учителя «западает», выявить причины и оказать помощь). И если результаты не улучшаются, возможно применение иных мер. Если же учитель показывает высокие результаты, то содействовать распространению его опыта.

Можно также провести оценку по следующим критериям.

1.По объекту оценивания:

• деятельность (сложность, эффективность, качество)

• достижение цели

• количественный и качественный результат

• индивидуальный вклад и вклад в общие итоги организации

• наличие у работника личных качеств, степени их выраженности

2.По источникам, на данных которых базируется оценка:

• документы

• итоги участия в дискуссиях

• отчеты

Для оценки использовать следующие методы: метод анкетирования - существующий набор вопросов и описаний заполняет и руководитель и подчиненные; метод описания - последовательная обстоятельная характеристика достоинств и недостатков работника; метод решающей ситуации - существует описание «правильного» и «неправильного» поведения работников в определённых ситуациях. С этим эталоном сопоставляется поведение оцениваемого сотрудника; метод шкалы наблюдений - основывается на оценке работника в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них; метод структурированного интервью - всем работникам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных критериев; метод моделирования ситуации - создаются искусственно близкие к реальным условиям ситуации, в которые помещают работника. К оцениваемым критериям относятся: способность организовывать, спланировать деятельность, решительность, гибкость в принятии решений, стиль работы, устойчивость к стрессам; метод дискуссий - сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе. Впоследствии руководитель дает оценку каждому сотруднику; метод заданной балльной оценки - состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием.

Для набора персонала использовать активные методы. Проверить рекомендации и послужной список; медицинский осмотр. При отборе кадров руководствоваться следующими принципами:

1.Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

2.Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

3.Критериев отбора не должно быть слишком много. Основными критериями считаются:

• образование;

• опыт работы;

• деловые качества;

• профессионализм;

• физические характеристики;

• тип личности кандидата и его потенциальные возможности;

По необходимости провести оценочное собеседование. При этом следует заблаговременно определить дату и выделить достаточно время для его проведения (не менее 1 ч.), заранее сообщить об этом педагогу; проводить собеседование в подходящем для этой цели помещении; установить контакт с учителем, обеспечить рабочую атмосферу до начала обсуждения результатов оценивания; начать собеседование с положительных моментов в работе; обсуждать выполнение работником должностных обязанностей, а не его личностных качеств; оперировать конкретными фактами, а не общими рассуждениями, особенно в случае негативной оценки; детально объяснить, почему работа педагога оценена так, а не иначе; внимательно выслушать оцениваемого; подчеркнуть свою готовность и желание оказать учителю помощь в устранении недостатков; определить (совместно с педагогом) конкретные действия и мероприятия, которые могут улучшить результаты его работы; завершить собеседование на положительной ноте

Следует заметить, что кадровая ситуация в образовании содержит ряд негативных тенденций: низкий престиж педагога в обществе, как следствие - феминизация, старение (а это - консерватизм, снижение трудоспособности); отток наиболее квалифицированных кадров в высоко оплачиваемые отрасли экономики, как следствие - нехватка квалифицированных кадров; затруднения в организации эффективных потоков подготовки и переподготовки педагогов для работы по принципиально новым технологиям, как следствие - медленное совершенствование деятельности.

В связи с этим, а так же в связи с введением инноваций в образовании, следует учитывать стремление педагога повышать свою квалификацию через курсы повышения квалификации; дистанционное обучение; желание получить ещё одно образование (юридическое, менеджера и т.д.)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе изучения темы выпускной квалификационной работы «Управление человеческими ресурсами» автором сделаны следующие выводы:

1. Руководитель представляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует, планирует и контролирует всю деятельность подчиненных.

2. Прежде всего руководитель должен определить для себя цели оценки персонала. Эти цели можно сформулировать так:

• определить, что не соответствует норме и скорректировать деятельность образовательного учреждения;

• накопить информацию для стимулирования педагогов к повышению результатов;

• выявить эффективный опыт и способствовать его продвижению.

3.Провести кадровый аудит.

4.Оценить персонал, используя вышеизложенные рекомендации.

5. Гипотезой исследования являлось утверждение о том, что роль руководителя образовательного учреждения в подборе и оценке кадров будет эффективной, если: а) будет проведён кадровый аудит в образовательном учреждении; б) будет сформирована программа работы с персоналом.

Гипотеза подтвердилась.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ И ЦИТИРУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. ФЗ №273 от 29.12.2013г «Об образовании в Российской Федерации»

2. Устав ГКОУ ДДШ «Виктория»

3. Нижегородова, Л.А. Этика и психология деловых отношений [Текст]: учебное пособие для слушателей курсов профессиональной переподготовки / Л. А. Нижегородова. - Челябинск: "Образование", 2011. - 315с.

4. Терентьев, В.К. Истины управления [Текст]: взгляд на основы менеджмента / В. К. Терентьев; отв. ред. М.А.Ушакова. - М.: Сентябрь, 2002. - 160 с. - (Биб-ка журн. "Директор школы". Вып. 3. 2002). - Библиогр. С.156-157.

5. Ушаков, К.М. Развитие организации [Текст]: в поисках адекватных технологий / К. М. Ушаков; отв. ред. М.А.Ушакова. - М.: Сентябрь, 2004. - 192 с. - (Биб-ка журн. "Директор школы". Вып.4. 2004). - Библиогр. С.191.

6. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие для вузов / под ред. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 320с. - Библиогр.: с.314-315.

7. Белоусова, С.А. Психологическое обеспечение управления педагогическим персоналом образовательной организации [Текст]: учебное пособие / С. А. Белоусова; под.ред. Г.Г.Гореловой. - Челябинск: Изд-во ИИУМЦ "Образование", 2007. - 319с. - Библиогр.: с.267-272.

8. Корзникова, Г.Г. Менеджмент в образовании: практический курс [Текст]: учебное пособие / Г. Г. Корзникова. - М.: Издательский центр "Академия", 2008. - 288с. - (Высшее профессиональное образование).

9. Социальная психология: практикум [Текст]: учебное пособие / под ред.Т.В.Фоломеевой. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 480с. - Библиогр. с.478.

10. Вишнякова, М.В. Охота на менеджера в кризисный период [Текст]: книга для эффективных собственников и вменяемых менеджеров / М. В. Вишнякова. - М.: ООО Журнал "Управление персоналом", 2013. - 367с. - (жур-л "Управление персоналом".-№9.-2013.-Спецвыпуск).

11. Шепель, В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология [Текст] / В. М. Шепель. - М.: Народное образование, 2009. - 432с.

12. Управление школой: теоретические основы и методы [Текст]: учебное пособие / под ред. В.С.Лазарева. - М.: Педагогическое общество России, 2011. - 336с.

13. Кабаченко, Т.С. Психология управления [Текст]: учебное пособие: в 2ч. / Т. С. Кабаченко. - М.: Российское педагогическое агенство, 2012. - 323с. - Библиогр. С.311-319.

14. Лизинский, В.М. Работа администрации школы с учителем [Текст]: (для директоров и заместителей директоров школ) / В. М. Лизинский. - М.: Центр "Педагогический поиск", 2013. - 160с.

15. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала [Текст]: учебное пособие для вузов / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 312с. - Библиогр.: с.308-310.

16. Зверева, В.И. Как сделать управление школой успешным? [Текст] / В. И. Зверева. - М.: Центр "Педагогический поиск", 2004. - 160с. - (Библиотека администрации школы).

17. Гончаров, М.А. Основы менеджмента в образовании [Текст]: учебное пособие / М. А. Гончаров. - 3-е изд, стереотип. - М.: КНОРУС, 2010. - 480с.

18. Пономарева, Г.М. Руководителю образовательного учреждения о работе с персоналом [Текст] / Г. М. Пономарева; отв. ред. М.А.Ушакова. - М.: Сентябрь, 2011. - 208 с. - (Биб-ка журн. "Директор школы". Вып.6, 2011). - Библиогр. С.170-171.

19. Ушаков, К.М. Управление школой: кризис в период реформ [Текст] / К. М. Ушаков; отв. ред. М.А.Ушакова. - М.: Сентябрь, 2011. - 176 с. - (Биб-ка журн. "Директор школы". Вып.8. 2011). - Библ. С.175.

20. Руководство педагогическим коллективом: модели и методы [Текст]: учебное пособие / под ред. В.С.Лазарева. - М.: Центр социальных и экономических исследований, 2013. - 158с.

21. Зайцев, А.К. Социальный конфликт на предприятии [Текст] / А. К. Зайцев; Калужский институт социологии. - Калуга, 2003. - 187 с. - Библиогр. С.172-186.

22. Скотт, Д.Г. Способы разрешения конфликтов. Вып.II [Текст] / Д. Г. Скотт. - ГИИМ; Киев: "Верзилин и К, ЛТД", 2010. - 208 с.

23. Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт! [Текст] / Ф. М. Бородкин; ред. В.А.Заргаров. - 2-е изд., переизд. и доп. - Новосибирск: "Наука" Сибирское отделение, 2004. - 190 с. - (Общество и личность).

24. Ксенчук, Е.В. Технология успеха [Текст]: Книга для каждого, кто ставит перед собой цели и стремится к их достижению, взаимодействуя с другими людьми [Текст] / Е. В. Ксенчук, М. К. Киянова. - М.: "Дело ЛТД", 2013. - 192 с.

25. Фролова, Н.Э. Методика оценки качества педагогической деятельности [Текст] / Н. Э. Фролова, В. Н. Фролов // Завуч. - 2009.-№1. - С.42-59.

26. Ломов, А.И. Оценка деятельности работников образовательных учреждений [Текст] / А. И. Ломов// Практика административной работы в школе. - 2009.-№1. - С.11-18.

27. Скворцова, Г. Оценка обучающей деятельности учителя с позиции компетентностного подхода [Текст] / Г. Скворцова// Качество образования в школе. - 2009.-№3. - С.37-48.

28. Пономарева, Г.М. Оценка работы персонала: психологический аспект [Текст] / Г. М. Пономарева// Журнал руководителя управления образованием. - 2009.-№4. - С.III/1-III/6.

29. Лесникова, О.В. Оценка деятельности педагогических и руководящих кадров [Текст] / О. В. Лесникова // Журнал руководителя управления образованием. - 2009.-№4. - С.III/7-III/13.

30. Загвоздкин, В.К. Оценка учителя, как фактор его профессионального роста и развития школы [Текст]: (из международного опыта экспертизы (оценки) учителя) / В. К. Загвоздкин// Завуч. - 2010.-№1. - С.65-73.

31. Стефанишина, Н.А. Рейтинговая оценка педагогической деятельности учителя [Текст] / Н. А. Стефанишина // Завуч. - 2010.-№4. - С.22-29.

32. Агапова, Е.Н. Оценка потенциала как фактор управления карьерой персонала [Текст] / Е. Н. Агапова // Народное образование. - 2010.-№6. - С.113-122.

33. Рыбина, О.В. Рейтинговая оценка деятельности педагогов образовательного учреждения / О. В. Рыбина // Управление качеством образования. - 2011.-№1. - С.38-67.

34. Гарафутдинова, Г.Р. Модель оценивания профессиональных компетенций [Текст] / Г. Р. Гарафутдинова, А. Е. Упшинская // Инновации в образовании. - 2011.-№4. - С.15-25.

35. Топоровский, В.П. Проблемы совершенствования аналитико-оценочной деятельности педагогических работников [Текст] / В. П. Топоровский // Человек и образование. - 2011.-№1. - С.52-56.

36. Сауткин, В.Ф. Оценочная деятельность в образовательной сфере [Текст] / В. Ф. Сауткин// Народное образование. - 2011.-№4. - С.124-130.

37. Руднев, Е.А. Качество труда учителя и его оценка [Текст] / Е. А. Руднев // Народное образование. - 2011.-№4. - С.131-137.

38. Шутов, И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала [Текст] / И. Шутов // Управление персоналом. - 2011.-№9. - С.34-48.

39. Потемкина, Т.В. Результативность работы учителя и проблема ее оценки [Текст] / Т. В. Потемкина// Стандарты и мониторинг в образовании. - 2011.-№3. - С.44-48

40. Зайцева, О.В. Тотальный контроль или полная свобода? [Текст] / О. В. Зайцева // Народное образование. - 2011.-№5. - С.101-104.

41. Заславская, О.Ю. Подходы к разработке системы показателей для оценки профессиональной деятельности учителя информатики [Текст] / О. Ю. Заславская, Н. Л. Галеева // Информатика и образование. - 2011.-№7. - С.61-67.

42. Волков, В.Н. Проектирование процесса управление персонала [Текст] / В. Н. Волков, И. В. Гришина, А. В. Эмануэль // Директор школы. - 2012.-№2. - С.33-39.

43. Руднев, Е.А. Кадровая политика: оценка, отбор, найм педагогического персонала [Текст] / Е. А. Руднев// Народное образование. - 2012.-№6. - С.135-141.

44. Скворцова, Г. Обучающая деятельность учителя: организация и оценка [Текст] / Г. Скворцова// Качество образования в школе. - 2012.-№2. - С.21-26.

Приложение №1

1. АНКЕТА

1.ФАМИЛИЯ ИМЯ ОТЧЕСТВО ___________________________________

________________________________________________________________

2.ДАТА РОЖДЕНИЯ_____________________________________________

3.УРОВЕНЬ ОБРАЗОВАНИЯ______________________________________

________________________________________________________________

4. СПЕЦИАЛЬНОСТЬ ПО ДИПЛОМУ______________________________

________________________________________________________________

5.ДОЛЖНОСТЬ__________________________________________________

6.ДОЛЖНОСТЬ ЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПО УЧЕБНО-ВОСПИТАТЕЛЬНОЙ РАБОТЕ, ПО ВОСПИТАТЕЛЬНОЙ РАБОТЕ, БИБЛИОТЕКАРЯ_________________________________________________

7.ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ СТАЖ______________________________________

8.КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАТЕГОРИЯ____________________________

9.ДАТА ПОСЛЕДНЕЙ АТТЕСТАЦИИ_______________________________

10.КУРСЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ________________________

11.КУРСЫ ПО ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННЫМ ТЕХНОЛОГИЯМ__________________________________________________

12.КУРСЫ ПО КЛАССНОМУ РУКОВОДСТВУ_______________________

13.КУРСЫ ПО ФГОС_____________________________________________

Приложение №2

Положение о портфолио учителя

1*.Настоящее положение разработано на основе Концепции модернизации российского образования, Приоритетного национального проекта «Наша новая школа».

2*. Портфолио учителя - набор документов, отражающих динамику достижения учителя в профессиональной деятельности.

3*. Цель портфолио - мотивация учителя на профессиональное развитие и повышение педагогической компетентности.

4*. Задачи:

-поддержать высокую мотивацию учителя в повышении квалификации;

-формировать стремление планировать и организовывать собственную самообразовательную деятельность;

-развивать навыки рефлексивной и оценочной (самооценочной) деятельности учителя;

-поощрять творческую активность учителя в проектировании и реализации инноваций;

-поощрять активность и самостоятельность педагога, расширять возможности профессионального обучения и самообучения.

5*. Портфолио учителя основывается на принципах системности и достоверности.

6*. Портфолио обеспечивает накопление информации, необходимой учителю для:

-прохождения аттестации;

-представления к государственным наградам;

-представления к различным видам поощрения по итогам учебного года;

-участия в конкурсе ПНПО.

При переходе в иное образовательное учреждение оно может выполнять функции рекомендаций (рекомендательного письма) или сопровождающих материалов.

7*. Портфолио может быть представлено на бумажных носителях и в электронной версии.

Приложение 2.2.

ПОРТФОЛИО УЧИТЕЛЯ + МОНИТОРИНГ

Фамилия_______________________ Имя____________________________

Отчество__________________________________________________________

Должность _____________________________________________________

Категория и срок её действия _____________________________________

Период, за который представлены документы и материалы:

с_____________________201____г по________________________201____г

Подпись учителя: _______________ /__________________/

Подпись зам.дир. по УВР: _______________ /__________________/

1.Профессиональная компетентность педагога

№

тип

баллы

1

2

3

1

Образование

среднее

1

среднее специальное

2

высшее

3

2

Аттестационная категория

соответствие

1

первая

2

высшая

3

3

Повышение квалификации (+, т.е. баллы могут суммироваться)

прохождение проблемных тематических курсов

1

прохождение краткосрочных курсов по предмету

2

прохождение курсов повышения квалификации

3

4

Наличие наград (+)

школьного уровня

1

муниципального уровня

2

региольнального уровня

3

федерального уровня

4

5

Участие в профессиональных конкурсах, конференциях, семинарах (+)

школьного уровня

1

муниципального уровня

2

регионального уровня

3

федерального уровня

4

1

2

3

6

Обобщение педагогического опыта через публикации в средствах массовой информации(+)

школьного уровня

1

муниципального уровня

2

Регионального уровня

3

федерального уровня

4

7

Участие в опытно-экспериментальной, научно-исследовательской и инновационной работе(+)

на школьном уровне

1

на муниципальном уровне

2

на регионалнном уровне

3

На федеральном уровне

4

8

Выполнение дополнительных функциональных обязанностей(+)

ведение кружка или секции

1

совмещение преподавания разных предметов

2

работа в малокомплектном классе

3

выполнение обязанностей руководителя ШМО, РМО

4

2. Результативность учебной деятельности.

№

тип

баллы

1

2

3

1

Качество знаний учащихся по предмету

ниже 30%

1

30-50%

2

50-70%

3

выше 70%

4

2

результаты ОГЭ и ГИА в 9 и 11 классах(средняя оценка ученика)

3

результаты участия учеников в олимпиадах(+)

победители и призеры школьных олимпиад

1

1

2

3

победители и призеры муниципальных олимпиад

2

победители и призеры областных олимпиад

3

победители и призеры федеральных олимпиад

4

4

Результативность участия учеников в творческих, исследовательских конкурсах, проектной деятельности(+)

на школьном уровне

1

на региональном уровне

3

на федеральном уровне

4

5

Материально-техническое и методическое оснащение учебного предмета(+)

Содержание в порядке школьной документации

1

Эффективное использование наглядных пособий и оборудования

2

Использование компьютера в практике работы

3

3.Результативность воспитательной деятельности

(для классного руководителя)

№

тип

баллы

1

2

3

1

Наличие системы внеклассной работы(+)

мероприятия проводятся эпизодически

1

наличие эффективной комплексной программы развития классного коллектива

2

выполнение программы развития

3

2

Психологический климат в классе, удовлетворенность учеников и родителей, отсутствие конфликтов

низкий уровень

1

средний уровень

2

высокий уровень

3

1

2

3

3

Результаты участия класса в жизни социума(+)

участие класса в школьных мероприятиях

1

участие класса в социально значимых инициативах, проектах школы

2

участие класса в мероприятиях села

3

4

Положительные результаты работы класса(+)

положительная динамика в снижении пропусков

1

отсутствие дисциплинарных нарушений

2

отсутствие правонарушений

3

Приложение 3

КАРТА УСПЕШНОСТИ УЧИТЕЛЯ____________________________________

2014 - 2015 учебный год

I Результаты педагогической деятельности

1.Ф.И.О._____________________________________________________________

2.Преподаваемый предмет _____________________________________________

3.Категория __________________________________________________________

4.Курсы повышения квалификации (вид курсов, тема) ____________________________________________________________________

5.Тема самообразования ____________________________________________________________________

6.Участие обучаемых вами учащихся в олимпиадах, конференциях, конкурсах, проектах

• а) призёры школьной олимпиады (ф.и. учащегося, класс, место)______________________________________________________________

• б) призёры городской олимпиады (ф.и. учащегося, класс, место_______________________________________________________________

• в) призёры муниципальной, региональной, Всероссийской олимпиад (ф.и. учащегося, класс, место) ____________________________________________________________________

• г) участие учащихся в конференциях, проектах, конкурсах ( ф.и. учащегося, название проекта, конференции, тема доклада) ____________________________________________________________________

7. Участие в работе школьного МО (доклады, творческие работы, открытые уроки / внеклассные мероприятия (в рамках обмена опытом) разработка олимпиадных заданий, участие в работе экспертных групп, аттестационной комиссии и пр.) результат____________________________________________________________

8. Участие в работе городского МО, семинарах, конкурсах, конференциях, в работе экспертных групп, в составе жюри, разработка олимпиадных заданий и пр. ____________________________________________________________________

9. Разработки, статьи, публикации ____________________________________________________________________

10. Методическая литература, изученная в течение года ____________________________________________________________________

11. Факультатив (элективный курс) - (тема, результат) ____________________________________________________________________

12. Работа с одарёнными и отстающими учащимися

13. СОУ в классах (среднее на конец 2014 года)___________________________

СОУ в классах (среднее на конец 2014- 2015 уч года)______________________

14. Участие в реализации Программы развития ___________________________

II Прогнозирование профессиональной деятельности и творческого роста.

Мои ближайшие планы в области профессиональных достижений: ____________________________________________________________________

Необходимая помощь, виды помощи для реализации данных планов:

(заместителей директора, методиста, руководителя МО, психологов, классных руководителей) ____________________________________________________________________

Приложение 3.1.

Карта педагогической активности учителя_____________________________

____ полугодие 2014 - 2015 учебного года

Вид деятельности

Мероприятие

(учитель - учитель)

Мероприятие

(учитель - ученик)

Дата

1. Организовывал (3б)

2. Участвовал (1б)

3. Проводил (2б)

4. Присутствовал (0,5б)

3. Исследовал

(научно - исследовательская деятельность) (4б)

6. Победил (5б)

7. Подготовил победителей, призёров (3б)

8. Изучал / применял (1б)

9. Помогал

(при аттестации, молодым специалистам, замене уроков и пр.)

(1 б)

Коэффициент повышения :

школа - х 1б.,/ город - х2 б., республика / Россия -х 3б.

Приложение 3.2.

ПРИКАЗ

В целях обеспечения мотивации учителей, а также для повышения профессионального мастерства педагогов ГКОУ ДДШ «Виктория» и на основании анализа Карт Успешности (Карт педагогической активности),

п р и к а з ы в а ю:

1. Утвердить рейтинг педагогов по итогам анализа Карт Успешности (Карт педагогической активности)

(список учителей с набранными ими баллами)

2. Заместителю директора по учебной работе Аршиевой М. М. произвести процедуру объявления благодарности за эффективную работу по итогам 2014-2015 учебного года следующим учителям:

(список учителей с набранными ими баллами)

3.Отменить п.1 Формы для ежемесячного премирования (посещение или проведение открытых уроков) за самые высокие результаты по итогам анализа Карт Успешности (Карт педагогической активности), предоставив право проведения мастер - классов, следующим учителям:

(список учителей с набранными ими баллами)

Директор Дауров М. Х.

Такая система подхода к оцениванию деятельности учителей создаёт основу для выявления затруднений в работе и способствует осознанию и поиску оптимальных путей их преодоления. Вместе с тем, она позволяет определить сильные стороны учителя, наметить пути развития в индивидуальном стиле его педагогической деятельности.

49