Автономная некоммерческая организация

дополнительного образования

«Сибирский институт непрерывного дополнительного образования»

Роль руководителя образовательного учреждения

в подборе и оценке персонала

(на примере МАОУ «Хохловская средняя общеобразовательная школа)

Выпускная квалификационная работа слушателя профессиональной

переподготовки «Менеджмент в образовании»

Выпускная работа защищена

«___» __________20___г.

Оценка____________

Председатель АК________

(подпись)

Выполнил

Мясоедова Нина Павловна

_____________________

(подпись)

Научный руководитель

___________________

___________________

(подпись)

Омск 2014

Cодержание

Введение………………………………………………………………

3

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в образовательном учреждении…………………………...…………

5

1. Подбор и оценка персонала как одна из составляющих

управления персоналом в образовательном учреждении…………………………………………………………..

5

2. Деятельность руководителя образовательного учреждения

по управлению персоналом…………………………………………..

13

3. Особенности кадровой политики и управленческих стратегий в образовательном учреждении…………………..

Выводы по 1 главе ……………………………………………………..

23

29

Глава 2. Прикладные аспекты подбора и оценки персонала…………………….…………………………………………..

30

2.1. Организация работы руководителя МАОУ «Хохловская СОШ» Ялуторовского района Тюменской области по подбору кадров……………………………………………………………………

2.2. Организация работы руководителя МАОУ «Хохловская СОШ» Ялуторовского района Тюменской области по оценке кадров……………………………………………………………………

2.3. Оценка эффективности подбора и оценки персонала в МАОУ «Хохловская СОШ»…………………………………………………….

Выводы по 2 главе………………………………………………………

30

39

43

45

Заключение………………………………………………………………

46

Список литературы …………………………………………………….

Приложения …………………………………………………………….

47

49

Введение

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников.

Кадровая политика - это совокупность ценностей и убеждений руководства, определяющих значимость работника для организации. Кадровая политика определяет, каких людей нанимать, кому и как оплачивать работу, кого из работников и каким образом продвигать по карьерной лестнице. В целях реализации кадровой политики в организации разрабатываются обеспечивающие её процедуры - оценка, отбор, найм и обучение (повышение квалификации) персонала.

Кадровый менеджмент-это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально, так и в качестве члена рабочего коллектива. Актуальность данной темы «Роль руководителя образовательного учреждения в подборе и оценке персонала» состоит в том, что налицо противоречие: с одной стороны - в образовательном учреждении есть кадры, с другой стороны - руководитель не всегда может правильно подобрать и оценить их профессиональные возможности с целью правильного и эффективного использования.

Гипотезой выпускной аттестационной работы является утверждение о том, что роль руководителя образовательного учреждения в подборе и оценке кадров будет эффективной, если: а) будет проведён кадровый аудит в образовательном учреждении; б) будет сформирована программа работы с персоналом.

Цель выпускной аттестационной работы - определить роль и спланировать систему работы руководителя образовательного учреждения по подбору и оценке персонала в образовательном учреждении.

В соответствии с гипотезой и целью исследования были сформулированы следующие его задачи:

1. Изучить состояние проблемы подбора и оценки персонала в теории и практике управления образовательным учреждением.

2. Проанализировать особенности работы с персоналом в МКОУ Свободненская сош Октябрьского района Челябинской области.

3. Разработать программу работы с персоналом, инструментарий подбора и оценки персонала.

Объект выпускной аттестационной работы - кадровая политика в образовательном учреждении.

Предмет выпускной аттестационной работы - роль руководителя в подборе и оценке персонала ОУ.

Новизна состоит в том, что будет разработан инструментарий для работы руководителя образовательного учреждения по подбору и оценке персонала.

Практическая значимость состоит в том, что данный инструментарий могут применить в своей работе руководители других образовательных учреждений.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

1.1. ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК ОДНА ИЗ СОСТАВЛЯЮЩИХ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

Статья 15 ТК РФ определяет трудовые отношения как отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Трудовые отношения в реальной жизни выступают в качестве трудовых правоотношений, поскольку они урегулированы нормами трудового права.

Каждое правоотношение состоит из следующих элементов:

• объект,

• субъекты,

• содержание,

• основания возникновения и прекращения

Объектом трудовых правоотношений являются результаты трудовой деятельности, различные социально-экономические блага, удовлетворяющие требованиям работника и работодателя.

Кадровая политика представляет собой нормативно установленную совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, которые определяют направления и содержание работы с кадрами и являются решающими в сфере управления соответствующими объектами (территориальными системами, организациями, учреждениями и т.д.).

Кадры (фр. cadres) - социально-экономическая категория, обозначающая постоянный (штатный) состав работников, состоящих в трудовых отношениях с государственными, кооперативными, частными организациями.

Для понятия «кадры» принципиально важными являются:

•во-первых, наличие специальных, приобретенных качеств - профессиональных способностей, которые формируются как в процессе специального обучения, так и в процессе длительной специализации в конкретном виде деятельности;

•во-вторых, наличие постоянного статуса в организации в соответствии с предписанной социальной ролью (должностью), рабочим местом.

В условиях комплексной модернизации образования один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности образовательного учреждения - достижение высокого качества кадрового обеспечения, что возможно при организации эффективного управления персоналом.

Система управления персоналом в организации обеспечивается тремя взаимосвязанными процессами: формирование кадрового состава организации, использование потенциала сотрудников, развитие персонала .

Подсистема «формирование персонала» включает в себя следующие направления: набор и отбор персонала в зависимости от потребностей организации; расстановка персонала, обусловленная способностями сотрудника и нуждами организации; адаптация персонала, которая имеет целью скорейшее включение сотрудника в дела организации, создание наиболее комфортных условий для включения в коллектив и освоения содержания работы.

Подсистема «использование персонала» включает в себя кадровый аудит; оценку персонала, на которой базируются многие кадровые решения, в том числе по поводу перемещения сотрудника по служебной лестнице или по поводу применения методов стимулирования; аттестация, которая является разновидностью оценки, но представляет собой комплексную оценку сотрудника; и непосредственно производственная деятельность человека в организации.

Подсистема «развитие» нацелена на будущее организации, а именно формирование необходимых компетенций сотрудников, которые соответствуют современным требованиям бизнеса и будут востребованы по мере развития организации. Эта подсистема включает в себя обучение в различных формах (повышение квалификации, стажировки и т.п.); процедуру формирования кадрового резерва организации; систему мотивации и стимулирования сотрудников. Кадровый резерв - группа перспективных сотрудников организации, которая целенаправленно готовится к замещению в первую очередь управленческих вакансий.

Процессы управления персоналом находят свое отражение в кадровой политике организации.

Суть кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития учреждения.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самого учреждения, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

В «широком» смысле кадровая политика - это: система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В «узком» смысле кадровая политика - это: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации, которые могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Аспекты, согласование которых необходимо при построении кадровой политики

• общие принципы кадровой политики, приоритеты и цели;

• организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

• финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Процесс профессионального развития, в зависимости от технологии, принятой в организации может проходить по принципиально разным схемам:

• организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направления деятельности

• организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников.

• негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников.

В соответствии с определением понятия «профессиональная компетентность» оценивание уровня профессиональной компетентности педагогических работников учреждений общего образования предлагается осуществлять с использованием трех критериев:

• владение современными педагогическими технологиями и их применение в профессиональной деятельности;

• готовность решать профессиональные предметные задачи;

• способность контролировать свою деятельность в соответствии с принятыми правилами и нормами.

Система оценки кадров включает в себя:

• Критерии, определяющие, что должно оцениваться;

• Методы сбора, обработки и анализа информации;

• Организационные процедуры оценки, определяющие, какие функции и кто выполняет;

• Субъекты, осуществляющие оценку

Текущая оценка: осуществляется периодически в течение всего учебного года. Используемые формы этой оценки, как правило, не охватывают всю деятельность учителя, а ориентированы на оценку отдельных участков его работы.

Суммарное (итоговое) оценивание: призвано составить суждение о том, насколько учитель отвечает профессиональным требованиям с точки зрения квалификации и качества профессиональной деятельности. Оценка проводится по широкому кругу выработанных и согласованных критериев, охватывающих все стороны деятельности педагога.

Каждый критерий оценивания состоит из оценочного показателя и соответствующей ему шкалы оценивания.

Показатели оценки определяют, исходя из содержания выполняемой работы. Обычно их делят на три группы:

• показатели учебно-воспитательной работы,

• инновационной деятельности

• и работы по саморазвитию учителей.

Методы построения оценочных шкал

1. Метод градации- метод построения балльных оценочных шкал, в том числе с использованием весовых коэффициентов

2. Метод упорядочения рангов - метод ориентирован на установление между оцениваемыми объектами отношений «лучше - хуже», «больше - меньше» и т.д.

Подбор персонала - процедура формирования резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

Современная система образования требует разработки объективных оценок профессиональной деятельности педагогов и руководителей. Одной из таких оценок является портфолио - набор документов, отражающих динамику достижений учителя в профессиональной сфере.

Портфолио в переводе с французского означает «излагать», «формулировать», «нести» и «лист», «страница» или «досье», «собрание достижений»; в переводе с итальянского означает «папка с документами», «папка специалиста». (Словарь иностранных слов).

Портфолио учителя - это способ фиксирования, накопления и оценки творческих достижений учителя; это комплект документов, регламентирующих его деятельность, формирующий рефлексию его собственной деятельности

Основная цель портфолио:

• проанализировать и представить значимые профессиональные результаты роста учителя.

• Позволяет учитывать результаты, достигнутые учителем в разнообразных видах деятельности - обучающей, воспитательной, творческой, самообразовательной.

Портфолио обеспечивает накопление информации, необходимой для:

• повышения или подтверждения квалификационной категории учителя, а также объявления ему поощрений и представления к наградам;

• своевременной фиксации реальных изменений и роста профессионального мастерства педагога.

Набор персонала

Профессиональный отбор и приём на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Приём на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определённом рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов:

• предварительная отборочная беседа;

• заполнение заявление и анкеты;

• тестирование;

• медицинский осмотр.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

• отказ в приёме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

• обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

• ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место;

Критериев отбора не должно быть слишком много. Основными критериями считаются:

1. образование;

2. опыт работы;

3. деловые качества;

4. профессионализм;

5. физические характеристики;

6. тип личности кандидата и его потенциальные возможности;

Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, её традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как профессионально-квалификационные, так и личностные качества кандидата, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.д.

Процесс отбора кандидатов и изучение их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

1. Первичное знакомство с претендентами;

2. Сбор и обработку информации о них по определённой системе;

3. Оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4. Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Первичное выявление происходит путём анализа документов кандидата. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, и в этом главный недостаток данного метода.

После принятия решения о приёме на работу кадровая служба организации должна юридически закрепить те отношения, которые устанавливаются между работником и организацией-работодателем. На этом этапе происходит подготовка и подписание трудового договора (контракта), а также издание приказа о зачислении на работу.

1.2 ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Руководитель представляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует, планирует и контролирует всю деятельность подчиненных. Он независим, полон сил и способностей, ориентирован на достижение, отважен, уверен в себе. Его жизнедеятельность, энергия, жизнеспособность находятся на уровне выше среднего.

Другими благоприятными характеристиками руководителя являются умеренная агрессивность, настойчивость, конфиденциальность, твердость. Он должен проявлять сверхобычную компетентность в специальных профессиональных вопросах и не иметь выраженных психоневрологических нарушений. Руководитель должен обладать способностью к творческому мышлению, умением руководить, умением общаться с людьми, подчиненными и вышестоящими начальниками.

Требования к качествам личности, предъявляемые к эффективному руководителю:

• Компетентность;

• Требовательность и справедливость;

• Умение руководить;

• Умение работать с людьми;

• Принципиальность;

• Порядочность, честность, этичность;

• Знание подчиненных;

• Умение видеть перспективу;

• Самокритичность;

• Обязательность.

Действительно, от способности руководителя не только успешно справляться с задачами организации чисто хозяйственной деятельности, но и налаживать совместную слаженную работу людей зависит как решение проблемы ускорения экономического развития страны, так и обеспечение определенного воспитательного воздействия на людей с целью формирования у каждого работника чувства ответственности, причастности к делам всего коллектива, самоуважения и целого ряда других качеств.

Директор ОУ управляет не механизмами, а людьми, поэтому человек выступает объектом управления. Причем не человек вообще, а конкретные и самые разные люди. Руководитель, воздействуя на подчиненных, формирует и создаёт такие (в том числе и психологические) обстоятельства, которые принуждают работников стать полноценными субъектами своей профессиональной деятельности. Оценивая результаты этой деятельности, руководитель в первую очередь должен для себя определить, что лежит в основе выбора сотрудниками вариантов своего поведения в процессе профессиональной деятельности, т.к. оценки именно этих вариантов и ждут подчиненные от своего начальника.

Для людей общественное мнение настолько важно для плодотворной работы, что они не столько боятся не быть своими, сколько тревожатся из-за возможности оказаться чужими.

Положительно оцениваемый человек чувствует себя комфортно, негативно оцениваемый никакого комфорта не испытывает. Неоцененному совсем плохо. Те, кого «оценить не за что», ощущают себя как «пустое место». Стремясь к оценке, даже отрицательной, т.к. она лучше, чем никакая, человек сам сознательно или неосознанно создает такую ситуацию, чтобы его оценили.

Иногда руководитель оценивает сотрудника по наиболее типичному для него поведению. Наиболее типичные ситуации следующие:

1. Подчинение. Человек поступает преимущественно под влиянием эмоций и желаний, спровоцированных ситуацией. То или иное «хочу» возникает в зависимости от того, какое именно желание наиболее легко и полностью может быть удовлетворенно при данных конкретных обстоятельствах. Если же обстоятельства неблагоприятны, у человека зачастую пропадает всякое желание не только действовать, но и иметь желаемое. Таких людей руководитель считает покладистыми, с легким характером, воспринимая их как добрых, понимающих, если обстоятельства созданы специально самим руководителем. Но, когда возникает сложная и изменчивая ситуация, этот же человек предстает в глазах руководителя безвольным и ненадежным.

2. Игнорирование. Человек сохраняет свои желания неизменными вне зависимости от того, насколько благоприятна для их удовлетворения конкретная ситуация, он её как бы не замечает. У него все «путем», главное - действовать по плану. Он все доводит до конца. Это уверенные в себе люди, когда они «на плаву», или явные неудачники, если их желания не совпадают с возможностями. Когда желания этого сотрудника руководителю по душе, он оценивается как человек с несгибаемым, стойким характером, если нет, то «он попросту глуп».

3. Противодействие. У таких сотрудников возникает усиление желаний при неблагоприятной для них ситуации. Это люди, которые добиваются трудного и невозможного и даже любят создавать себе трудности с тем, чтобы потом мужественно их преодолевать. Они целеустремленны, решительны, обладают сильной волей к достижению, если их стремления руководитель оценивает положительно, или агрессивны, самоуверенны, «самодуры», если оценка их деятельности со стороны руководства отрицательна.

Желательно, чтобы руководитель фокусировал свою оценку не на поведении человека, а на результатах его деятельности по определенным критериям.

Лучше рассматривать качества работника как проявление отношения человека к своей деятельности.

В современной практике оценивания деятельности работника выделяют два основных вида оценок: прямые (или оценка результатов) и косвенные (или оценка по качествам, влияющим на достижение результатов).

Оценки результатов труда непосредственно характеризуют достигнутые работником результаты, которые сопоставляют с конечными целями организации и которые напрямую связаны с оценкой квалификации работника.

Оценка деятельности персонала по качествам, влияющим на достижение цели, характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции. К числу таких качеств относят профессиональные и производственные качества, а также знания, способности и другие составляющие.

Можно использовать следующую классификацию оценок:

1. По объекту оценивания:

• деятельность (сложность, эффективность, качество…)

• достижение цели

• количественный и качественный результат

• индивидуальный вклад и вклад в общие итоги организации

• наличие у работника личных качеств, степени их выраженности

2.По источникам, на данных которых базируется оценка:

• документы

• результаты кадровых собеседований

• данные общего и специального тестирования

• итоги участия в дискуссиях

• отчеты

3. По критериям, в соответствии с которыми происходит оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

4. По степени охвата контингента.

5. По периоду.

Некоторые методы оценивания сотрудника.

• Метод стандартных оценок - руководитель заполняет специальную форму, характеризующую каждый аспект работы сотрудника;

• Метод анкетирования - существующий набор вопросов и описаний заполняет и руководитель и подчиненные;

• Метод вынужденного выбора - эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из данного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда);

• Метод описания - последовательная обстоятельная характеристика достоинств и недостатков работника;

• Метод решающей ситуации - существует описание «правильного» и «неправильного» поведения работников в определённых ситуациях. С этим эталоном сопоставляется поведение оцениваемого сотрудника;

• Метод шкалы наблюдений - основывается на оценке работника в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них;

• Метод комитетов - работа человека обсуждается в группе. Она разделяется на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные;

• Метод структурированного интервью - всем работникам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных критериев;

• Метод ситуативного интервью - работнику предлагают описание ситуации и несколько вариантов его возможных действий. Оценка производится по определенным заранее критериям;

• Метод моделирования ситуации - создаются искусственно близкие к реальным условиям ситуации, в которые помещают работника. К оцениваемым критериям относятся: способность организовывать, спланировать деятельность, решительность, гибкость в принятии решений, стиль работы, устойчивость к стрессам;

• Метод дискуссий - сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе. Впоследствии руководитель дает оценку каждому сотруднику;

• Метод классификаций - эксперт распределяет работников поочерёдно от лучших к худшим по какому - то общему критерию;

• Метод сравнения по парам - имена работников заносятся на карточки, которые потом попарно сравниваются по установленным критериям. Эксперт выбирает из пары карточку одного сотрудника. Подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, результаты подсчитываются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых;

• Метод заданного распределения - эксперты дают оценки в пределах фиксированных квот ( например, должно быть 10% отличных, 20% хороших, 40% удовлетворительных, 10% плохих);

• Метод эталонов - работник сравнивается с лицом, наилучшим по тем или иным критериям;

• Метод заданной балльной оценки - состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием.

Необходимо отметить, какие бы методы и критерии оценки ни были выбраны в организации, последнее слово всегда остается за руководителем. Сила личности руководителя - в его нравственной позиции, ведь он, когда считает необходимым, всегда может задать свои нормы и правила.

Система оценки и стимулирования персонала.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемом и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям:

1. По объекту, то есть по тому, что оценивается:

• деятельность;

• достижение цели;

• наличие у работника различных качеств (знаний, навыков, черт характера).

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

• документы;

• результаты кадровых собеседований;

• данные общего и специального тестирования;

• итоги участия в дискуссии и т.д.

3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

4. По критериям, в соответствии с которыми происходит оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам.

6. по степени охвата контингента.

7. По периоду.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5 - 6), сочетать письменные и устные задания.

Для того, чтобы получить наилучший результат при оценивании труда персонала, мы должны деятельность наших работников стимулировать. Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Система стимулирования труда персонала состоит из следующих элементов:

1. Материальное стимулирование (через денежные средства):

• заработная плата. Оплата труда наемного работника, включая основную заработную плату и дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за работу в ночное время, совместительство, подросткам, за работу в праздничные, за сверхурочные и т. д.);

• бонусы. Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премии). Виды: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой;

• участие в акционерном капитале. Покупка акции организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций;

• участие в прибылях. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли корригирует с рангом руководителя в служебной иерархии и определяется в процентах к его базовой зарплате;

• планы дополнительных выплат. Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта путем максимизации сбыта. К ним относятся подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогам, и поэтому более привлекательные;

2. Нематериальное стимулирование:

• стимулирование свободным временем. Регулирование временем по занятости: путем представления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т. д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда;

• трудовое или организационное стимулирование. Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организаций и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижение по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки;

3. Моральное стимулирование:

• стимулирование, регулирующие поведение работника на основе выражения общественного признания. Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета.

4. Материальное стимулирование (через социальные нужды):

• оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом. Выделение средств: на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (водитель); с частичным обслуживанием лицам, связанные с частыми разъездами, руководящему персоналу;

• сберегательные фонды. Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств;

• организация питания. Выделение средств: на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание;

• продажа товара, выпускаемого организацией или получаемого по бартеру. Выделение средств на скидки с продажи этих товаров;

• стипендиальные программы. Выделение средств на образование на стороне;

• программы обучения и т. д. Покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.

Система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагают, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

1.3. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРАТЕГИЙ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

Возможности современной науки в сфере образования поистине безграничны, но они, к сожалению, остаются нереализованными. На современном этапе организуется информационное обеспечение управления образования. К его организации предъявляется ряд требований.

Это аналитичность информации, её объективность, единство, оперативность, рациональность и другое. Смысл этого требования в том, что вся система информации управления персоналом независимо от источников поступления должна соответствовать потребностям образовательного учреждения, т.е. обеспечивать поступление данных именно о тех направлениях деятельности и стой детализацией, которая в этот момент нужна руководителю для всестороннего изучения явлений и процессов, выявления влияния основных факторов определения внутренних резервов повышения эффективности управления персоналом.

Следующее требование, предъявляемое к организации информационного потока управления персоналом в образовательных учреждениях, - это единство информации, поступающей из разных источников (планового, учётного и внеучётного характера).

Информация о персонале должна поступать к руководителю как можно быстрее. В этом состоит сущность ещё одного требования к информации в процессе управления персоналом - оперативность. Повышение оперативности информации достигается применением новейших средств связи, обработкой её на компьютере и т.д.

И, наконец, система информации в образовательных учреждениях должна быть рациональной(эффективной), то есть требовать минимума затрат на сбор, хранение и использование данных. С одной стороны, для комплексного процесса управления персоналом требуется разносторонняя информация. При её отсутствии анализ будет неполным. С другой стороны, излишек информации удлиняет процесс её поиска, сбора и принятия решений. Из данного требования вытекает необходимость изучения полезности информации. И на этой основе совершенствования информационных потоков в образовательных учреждениях путём устранения лишних данных и введения нужных. Следовательно, можно рассматривать информационную систему управления персоналом как встроенный механизм контроля качества, поощряющий обучение на собственном опыте и использование знаний для совершенствования мастерства и исполнения педагогической работы.

Таким образом, информационная система управления персоналом в образовательных учреждениях должна формироваться и совершенствоваться с учётом перечисленных выше требований, что является необходимым условием повышения действенности и эффективности управления.

Иными словами, для успешного развития образовательного учреждения нужна комплексная система управления персоналом, объединяющая все аспекты менеджмента, а не одну бухгалтерию. И это не

только технологические задачи. Это, во-первых, проблемы постановки регулярного менеджмента и, во-вторых, - проблемы выбора и порядка внедрения информационной системы управления персоналом в образовательных учреждениях. Существуют три основных варианта решения проблемы внедрения информационных систем в образовательные учреждения.

Первый путь - разработка системы собственными силами. Этим путём идут многие учебные заведения. Очень часто для автоматизации расчётов применяются процедуры, написанные средствами офисных программ (характерный пример - макросы для Excel). Однако в современных условиях такие средства перестают удовлетворять, поскольку не предлагают управление данными, имеющими сложную структуру. Создание же полноценной системы требует не только расхода больших средств и времени. Необходимо ещё централизованное грамотное стратегическое управление развитием проекта.

Второй путь - приобретение универсальной системы или пакета прикладных программ. Выбор систем такого рода ограничивается, в основном, бухгалтерскими программами.

Третий путь заключается в делегировании функций и полномочий по внедрению информационных технологий внешним организациям (аутсорсинг). Этот современный подход редко применяется в образовательных учреждениях.

В работе менеджера образовательных учреждений в настоящее время всё чаще и чаще можно встретить предметы, которые составляют понятие новая информационная технология. Под ней понимается совокупность внедряемых в системы организационного управления принципиально новых средств и методов обработки данных, представляющих собой целостные технологические системы и обеспечивающих целенаправленное создание, передачу, хранение и отображение информационного продукта (идей, знаний) с наименьшими затратами в соответствии с закономерностями деятельности образовательных учреждений.

С появлением и массовым внедрением компьютерных сетей и средств современной коммуникации в образовательных учреждениях кардинальным образом изменилась концепция рабочего места работника образовательного учреждения. Если раньше последнее ассоциировалось с местом за столом, то сегодня «рабочее место» - это, скорее, не место работы, а средства, с помощью которых она осуществляется. К ним относятся - телефон/факс, компьютер с модемом и мини-принтер. Умение пользоваться персональным компьютером теперь уже вошло в современную культуру управления образовательным учреждением. Компьютер позволяет экономить огромные средства, которые при традиционной системе организации труда в образовательном учреждении были бы израсходованы на содержание различных отделов, которые выполняли функции, не связанные с процессом производства.

18 июня 2013 г. Министерство образования и науки РФ утвердило «Стратегию подготовки рабочих кадров до 2020 года» (далее Стратегия).

Стратегия определяет основные направления государственной политики в области подготовки квалифицированных специалистов на долгосрочную перспективу.

Цель Стратегии - создание в Российской Федерации современной системы подготовки рабочих кадров, способных:

- обеспечивать подготовку кадров в соответствии с потребностями общества;

- гибко реагировать на социально-экономические изменения;

- представлять широкие возможности в приобретении необходимых профессиональных качеств.

Задача консолидации ресурсов бизнеса, государства и образовательных учреждений для подготовки рабочих кадров может быть решена путём:

- развития механизмов и форм участия организаций реального сектора экономики и социальной сферы в управлении Системой и образовательными организациями;

- развития механизмов государственно-частного партнерства образовательных организаций, организаций реального сектора экономики и социальной сферы;

- повышения финансовой устойчивости и сбалансированности бюджетов профессиональных образовательных организаций;

- повышения эффективности использования имеющихся ресурсов для подготовки рабочих кадров и формирования прикладных квалификаций;

- формирования системы мониторинга образования, развитие систем информационного обмена и образовательной статистики;

- повышения качества кадрового потенциала управленческого состава системы.

Анализ рынка труда, дефицит квалифицированной рабочей силы является серьёзным ограничением роста экономики. В этой связи стратегической целью системы профессионального образования является обеспечение экономики высококвалифицированными кадрами. Важным инструментом формирования активной кадровой политики является разработка научно-обоснованного перспективного прогноза потребности в кадрах.

В целях обеспечения подготовки востребованных кадров необходимо работать с профессиональными образовательными учреждениями с целью решения проблемы обеспечения кадрами как в текущий период, так и на перспективу. Необходимы кадры, соответствующие требованиям федеральных образовательных стандартов нового поколения.

Педагог-ключевая фигура реформирования образования.

Новые требования к квалификации педагога, введение которых настоятельно требует современная школа, обусловлены объективными изменениями, происходящими в развивающемся обществе.

На развитие кадрового потенциала оказывает влияние изменения в оплате и оценке результативности труда педагогических работников и руководителей образовательных учреждений. С этой целью вводятся «эффективные контракты».

Механизм «эффективного контракта» подразумевает включение в трудовой договори с работником показателей и критериев оценки эффективности его деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых услуг. При этом конкретный размер заработной платы увязывается с объёмом, интенсивностью и качеством выполненной работы, а также с показателями деятельности образовательного учреждения.

Выводы по I главе:

1. Кадровый менеджмент-это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам.

2. Формирование кадрового состава организации, использование потенциала сотрудников, развитие персонала существенно влияют на систему управления персоналом в образовательной организации.

3. Современная система образования требует для осуществления образовательной деятельности наличия в общеобразовательном учреждении высококвалифицированных кадров. Профессиональный отбор и приём на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом.

4. Процесс отбора кадров осуществляется руководителем общеобразовательного учреждения в несколько этапов определёнными методами с учётом критериев.

5. Руководитель представляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует, планирует и контролирует всю деятельность подчиненных. Он независим, полон сил и способностей, ориентирован на достижение, отважен, уверен в себе. Его жизнедеятельность, энергия, жизнеспособность находятся на уровне выше среднего.

6. Оценка деятельности персонала должна осуществляться по профессиональным и производственным качествам, а также знаниям и способности.

7. Чтобы получить наилучший результат при оценивании труда персонала, деятельность работников должна стимулироваться различными видами стимулирования.

ГЛАВА II. ПРИКЛАДНЫЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

2.1. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ МАОУ «ХОХЛОВСКАЯ СОШ» ЯЛУТОРОВСКОГО РАЙОНА ТЮМЕНСКОЙ ОБЛАСТИ ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

Общая характеристика МАОУ «Хохловская средняя общеобразовательная школа

Муниципальное автономное общеобразовательное учреждение «Хохловская средняя общеобразовательная школа» с.Хохлово Ялуторовского района Тюменской области (далее школа) является некоммерческой организацией с организационно-правовой формой - учреждение. Согласно ст. 120 ГК РФ, «учреждением признается организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично».

В школе имеются необходимые для организации учебно-воспитательного процесса документы - устав школы, зарегистрированный в управлении юстиции, а также лицензия на правоведения образовательной деятельности. Кроме этого, школа прошла государственную аккредитацию.

На сегодняшний день в школе обучается 64 человека. Школа имеет учительский состав в количестве 12 человек. Административный аппарат представлен директором школы и заместителем директора школы по УВР (приложение 1). Кроме учительского состава имеется обслуживающий персонал (таб. 2.1.). На начало 2013-2014 г. вопрос укомплектованности педагогическими кадрами был в основном решён. В школе действует методический совет, основная задача которого заключается в оказании практической помощи педагогам школы в их повседневной деятельности. Методическая работа в школе строится по теме «Системно - деятельностный подход в обучении и воспитании».

Цель методического совета - повышение квалификации учителей с учётом требований времени.

В МАОУ «Хохловская СОШ» на подвозе учащиеся из деревни Криволукская. Подвоз учащихся (в количестве 18 учащихся) на занятия в школу осуществляет школьный автобус в один рейс.

Таблица 2.1.

Штатное расписание обслуживающего персонала

№ п/п

Должность

Количество ставок

1.

Уборщик служебного помещения

2

2.

Заведующий библиотекой

1,0

3.

Сторож

2

4.

Водитель автобуса

1

5.

Повар

1

6.

Помощник повара

0,5

Рисунок 2.1. Штатное расписание обслуживающего персонала.

Таблица 2.2.

Анализ среднесписочной численности учащихся

Количество учащихся

2010-2011 г.г.

2011-2012 г.г.

2012-2013 г.г.

2013-2014 г.г.

72

68

68

64

Рисунок 2.2. Динамика численности учащихся

Таблица 2.3.

Динамика поступления выпускников в учреждения ВПО и СПО.

учреждения

2010-2011 г.г.

2011-2012 г.г.

2012-2013 г.г.

ВПО

50%

50%

40%

СПО

25%

33%

60%

НПО

25%

17%

0%

Рисунок 2.3. Динамика численности учащихся

Важнейшим показателем эффективности работы школы являются результаты итоговой аттестации выпускников. В течение последних 5учебных лет не зафиксировано учащихся, не прошедших государственную итоговую аттестацию. Все выпускники успешно продолжают обучение в иных образовательных учреждениях.

Анализ структуры и качества подготовки персонала

Под структурой персонала образовательного учреждения понимается соотношение численности персонала по различным категориям: образование, возраст, стаж работы, уровень квалификации. Этот анализ даёт нам возможность сделать выводы о влиянии той или иной категории персонала на общие результаты работы школы. Для анализа используем данные анкетирования учителей школы (приложение 1).

Задачами, которые ставятся при анализе структуры персонала школы являются:

1. Анализ демографической и половой структуры персонала.

2. Анализ качественных характеристик персонала, их оценка.

Используя данные таблицы (приложение 1), построим диаграмму структуры персонала школы по возрасту (рис. 2.4.).

Возрастная структура также представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Структура учительского персонала школы по возрасту

Возрастной интервал (лет)

До 30 лет

от 31 до 45

от 46 до 50

от 51 до 55

от 56 и выше

Количество работников, входящих в интервал

2

5

1

3

Рисунок 2.4. Диаграмма возрастной структуры учительского персонала школы

Коллектив практически стабилен. Учителя нашей школы пенсионного возраста выходят на заслуженный отдых. Выпускники педагогических ВУЗов охотно идут в школу. Но препятствием является отсутствие жилья.

В школе преобладает женская часть коллектива. Для более глубокого анализа структуры персонала проведём анализ качественных характеристик персонала школы. В качестве оценочных показателей будем использовать такие показатели, как стаж педагогической работы и уровень образования.

Структура персонала школы по уровню образования наглядно представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Структура персонала школы по уровню образования

Уровень образования

высшее

Среднее педагогическое

среднее

Количество персонала

9

3

о

%

67

26

7

Рисунок 2.5. Структура персонала школы по уровню образования

Можно рассчитать средний уровень образования персонала школы. Примем высшее образование за 3 единицы, средне специальное - за 2, а среднее - за 1. Найдём среднее значение уровня образования:

Ср. ур. обр. = (3*9 + 2*3 + 1*0) : 12 = 2,75

Это нормальный показатель. Следует отметить, что в настоящее время один педагог обучается заочно в вузе, и в ближайшее время должен получить высшее образование. Таким образом, средний уровень образования должен вырасти до 2,8, при условии, что не произойдёт изменений в количественном составе персонала школы.

В текущем учебном году учителя всех общеобразовательных учреждений района проходили тестирование по преподаваемым предметам. Все учителя нашей школы успешно выдержали квалификационные экзамены.

Таблица 2.6.

Структура персонала школы по стажу педагогической работы

Стаж работы (лет)

менее 10

от 11 до 20

от 21 до 30

от 31 до 35

Количество учителей

2

5

2

3

Структура педагогического персонала школы является приемлемой, и ей можно дать положительную оценку. Так, в школе практически равномерно представлены несколько возрастных категорий персонала, что говорит о хорошей почве для преемственности, когда более опытные педагоги служат примером для молодых специалистов. Но высокий уровень среднего возраста персонала может стать причиной отсутствия новаторских идей и препятствием на пути внедрения новых технологий в процесс обучения.

Следует также отметить, что большинство учителей имеет высшее образование. Это положительно сказывается на конечном результате работы и качестве предоставляемых знаний и навыков.

Анализ системы обучения и повышения квалификации.

В школе налажена чёткая система обучения и повышения квалификации во взаимодействии с областным институтом усовершенствования учителей (далее ТОГИРРО), который расположен в г. Тюмени.

В институте разрабатываются специальные программы в зависимости от требований времени и появления новых технологий и методик в системе образования. О дате проведения курсов сообщается в школу. Также сообщается стоимость курсов и предмет, по которому они будут проводиться. На основании этих сообщений в школе планируется график участия в курсах повышения квалификации, и кто будет участвовать.

По окончанию курсов сдаются экзамены и выдаётся документ, свидетельствующий о прохождении этих курсов. Система повышения квалификации изменилась и построена таким образом, что примерно один раз в три года каждый учитель проходит обучение в ТОГИРРО.

Повышение квалификации для школы имеет огромное значение. На курсах изучаются новые методики преподавания, которые заимствуются у передовых учителей. Как правило, эти методики уже прошли определённую проверку на практике и показали положительные результаты. Кроме этого, в ТОГИРРО изучаются новые технологии, построенные на применении в процессе обучения различных компьютерных обучающих программ, в том числе, различных тестов по оценке итоговых знаний.

Учитель, прошедший повышение квалификации, может по желанию написать заявление на имя директора школы на проведение его (учителя) аттестации на предмет повышения категории.

Кроме этого, в школе имеется методический кабинет, в котором любой преподаватель самостоятельно может ознакомиться с новейшими методами преподавания, повысив тем самым свой уровень. Один раз в месяц проводятся методические семинары, на которых обсуждаются интересные вопросы по современным методам обучения и рассматривается возможность применения этих методов в Хохловской средней школе. Затем составляется план занятий и внедрения новой методики.

Таблица 2.7.

Прохождение курсов повышения квалификации с 2010 года

Курсы

Курсы повышения квалификации по предмету.

Курсы повышения квалификации по информационно коммуникационным технологиям.

Курсы повышения квалификации по классному руководству.

Курсы повышения квалификации по ФГОС

Количество учителей

12

10

6

5

Структура

100%

83%

50%

42%

Рисунок к таблице 2.7.

Все учителя своевременно проходят курсы повышения квалификации по предмету. 7 педагогов являются классными руководителями, 6 из них прошли курсы по классному руководству. Учителя начальных классов прошли курсовую подготовку по ФГОС. Современная школа требует применения инновационных технологий в обучении. 83% учителей прошли курсы по использованию информационно-коммуникативных информаций. Для проведения данного анализа были использованы данные анкетирования педагогов МАОУ «Хохловская СОШ».

В школе имеется график прохождения курсов.

0. Хорошо построенная система оценки кадров повышает эффективность руководства через:

1. положительное воздействие на мотивацию сотрудников;

2. планирование обучения членов коллектива (оценка позволяет определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению)

3. планирование профессионального развития и карьеры (оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру)

4. Принятие решений о вознаграждении, продвижении, перестановки кадров (регулярная и систематическая система оценки кадров предоставляет руководителю возможность принимать обоснованные решения о повышении заработной платы, вознаграждении сотрудников, повышении в должности или увольнении)

2.2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ МАОУ «ХОХЛОВСКАЯ СОШ» ЯЛУТОРОВСКОГО РАЙОНА ТЮМЕНСКОЙ ОБЛАСТИ ПО ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА

0. Принципы построения эффективной системы оценивания

1. Развитие кадров. В процессе и результате оценки каждый учитель должен «усовершенствоваться» независимо от того, работает ли он удовлетворительно, хорошо или отлично.

2. Комплексность. Оценка рассматривается на разных этапах карьеры или оценки с разными целями на одном и том же этапе как взаимосвязанных элементов общей системы.

3. Уважительное отношение к личности оцениваемого. При оценке учитывается отдельная личность, ее права, интересы и потребности ставятся на ведущее место.

4. Демократичность. Оцениваемые активно вовлекаются в той или иной форме в процесс оценки: в разработку критериев и содержание оценки, согласование сроков и совместное обсуждение результатов, что делает их соучастниками этого процесса и формирует положительное отношение к нему.

5. Дифференцированность. Система оценки кадров являетсяи совокупностью подсистемы оценок для разных групп учителей.

6. Непрерывность. Оценка складывается из текущей и итоговой оценки и текущего контроля за работой педагогов в течение всего периода со стороны руководства школой.

Для подбора и оценки персонала, во-первых, проводится кадровый аудит. В школе разработано положение о портфолио и каждый учитель набирает материал для своего портфолио. Разработано положение о мониторинге персонала по трем направлениям:

а) профессиональная компетентность педагога;

б) результаты учебной деятельности;

в) результативность воспитательной деятельности.

В состав входят представитель профсоюзного комитета, один человек из администрации школы, по одному представителю от каждого методического объединения. Данное положение доведено до всех членов коллектива. Результаты мониторинга подводятся через каждые 2 месяца( или 3 месяца) и в конце учебного года. Подсчитывается общее число баллов для каждого учителя. Руководитель школы анализирует эти результаты. Полученные результаты мониторинга используются для:

а) материального поощрения;

б) морально-психологического поощрения;

в) для организационной работы (посмотреть, какое направление у учителя «западает», выявить причины и оказать помощь). И если результаты не улучшаются, возможно применение иных мер. Если же учитель показывает высокие результаты, то содействовать распространению его опыта.

Также оценка проводится по следующим критериям:

1.По объекту оценивания:

• деятельность (сложность, эффективность, качество)

• достижение цели

• количественный и качественный результат

• индивидуальный вклад и вклад в общие итоги организации

• наличие у работника личных качеств, степени их выраженности

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

• документы

• итоги участия в дискуссиях

• отчеты

Для оценки используются следующие методы: метод анкетирования - существующий набор вопросов и описаний заполняет и руководитель и подчиненные; метод описания - последовательная обстоятельная характеристика достоинств и недостатков работника; метод решающей ситуации - существует описание «правильного» и «неправильного» поведения работников в определённых ситуациях. С этим эталоном сопоставляется поведение оцениваемого сотрудника; метод шкалы наблюдений - основывается на оценке работника в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них; метод структурированного интервью - всем работникам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных критериев; метод моделирования ситуации - создаются искусственно близкие к реальным условиям ситуации, в которые помещают работника. К оцениваемым критериям относятся: способность организовывать, спланировать деятельность, решительность, гибкость в принятии решений, стиль работы, устойчивость к стрессам; метод дискуссий - сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе. Впоследствии руководитель дает оценку каждому сотруднику; метод заданной балльной оценки - состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием.

Для набора персонала используются активные методы. Отбор кадров основан на принципах:

1.Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

2.Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

3.Основными критериями считаются:

• образование;

• опыт работы;

• деловые качества;

• профессионализм;

• физические характеристики;

• тип личности кандидата и его потенциальные возможности;

По мере необходимости проводится оценочное собеседование. При этом заблаговременно определяется дата и выделяется достаточное время для его проведения (не менее 1 ч.), заранее сообщается об этом педагогу; проводится собеседование в подходящем для этой цели помещении; устанавливается контакт с учителем, обеспечивается рабочая атмосфера до начала обсуждения результатов оценивания. При собеседовании сначала обозначаются положительные моменты в работе; обсуждается выполнение работником должностных обязанностей, а не его личностных качеств; используются конкретные факты, а не общие рассуждения, особенно в случае негативной оценки; детально объясняется, почему работа педагога оценена так, а не иначе; внимательно выслушивается оцениваемый; подчеркивается готовность и желание оказать учителю помощь в устранении недостатков; определяются (совместно с педагогом) конкретные действия и мероприятия, которые могут улучшить результаты его работы; завершается собеседование на положительной ноте

Следует заметить, что кадровая ситуация в образовании содержит ряд негативных тенденций: низкий престиж педагога в обществе, как следствие - феминизация, старение (а это - консерватизм, снижение трудоспособности); отток наиболее квалифицированных кадров в высоко оплачиваемые отрасли экономики, как следствие - нехватка квалифицированных кадров; затруднения в организации эффективных потоков подготовки и переподготовки педагогов для работы по принципиально новым технологиям, как следствие - медленное совершенствование деятельности

В связи с этим, а так же в связи с введением инноваций в образовании, учитывается стремление педагога повышать свою квалификацию через курсы повышения квалификации; дистанционное обучение; желание получить ещё одно образование (юридическое, менеджера и т.д.).

2.3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В МАОУ «ХОХЛОВСКАЯ СОШ»

В МАОУ «Хохловская СОШ» обеспечен систематический подход к поиску и отбору педагогических кадров. В наличии имеется план-прогноз потребности в педагогических кадрах. Вновь пришедшие кадры успешно адаптируются и максимально быстро достигают требуемых рабочих достижений. Разработано «Положение о стимулировании работников МАОУ «Хохловская СОШ», определяющее набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширения полномочий и обогащения педагогических работников к выполняемой работе и организации повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

Поиск и отбор педагогических работников тесно связан со всеми основными направлениями работы в сфере управления педагогическими работниками. При поиске и оборе педагогических кадров учитываются следующие положения:

• поиск и отбор педагогических - это не просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы, увязан с планом по персоналу и всеми программами, реализуемыми образовательным учреждением;

• учитывается не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и умение работника «вписаться» в культурную и социальную структуру организации, способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе;

• учитывается все требования трудового законодательства.

При поиске и отборе педагогических кадров руководителем

соблюдаются определённые условия:

• при определении потребности учитывается программа развития образовательного учреждения;

• устанавливается соответствие квалификации для выполнения работы;

• определяются личностные и деловые качества работника;

• оценивается пригодность работника к работе в данной должности;

• обеспечиваются условия для адаптации нового работника.

Работу руководителя МАОУ «Хохловская СОШ» по поиску и подбору

кадров можно считать эффективной. Система работы по управлению персоналом помогает достигнуть стратегических задач развития образовательного учреждения. Развитие управления персоналом предшествует изменениям внутренней и внешней среды. В связи с изменением целей развития образовательного учреждения корректируется система работы по управлению персоналом.

Система поддержки управления персоналом в МАОУ «Хохловская СОШ» относится к современной кадровой технологии. Она помогает руководителю решать задачи эффективности и оптимизации образовательного процесса.

Выводы по II главе.

1. Руководитель МАОУ «Хохловская СОШ» обладает следующими качествами:

а) компетентность;

б) требовательность и справедливость;

в) умение руководить;

г) умение работать с людьми;

д) принципиальность;

е) порядочность, честность, этичность;

ж) знание подчиненных;

з) умение видеть перспективу;

2. Руководитель нашей школы обладает способностью не только успешно справляться с задачами организации чисто хозяйственной деятельности, но и налаживать совместную слаженную работу.

3. Руководитель МАОУ «Хохловская СОШ» эффективно использует методы отбора персонала школы, управляет его формированием и развитием.

4. Оценка персонала проводится систематически, целенаправленно, соответственно требованиям.

5. В школе эффективно используется система стимулирования персонала для достижения более высоких результатов деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе изучения темы квалификационной работы «Роль руководителя образовательного учреждения в подборе и оценке персонала» автором сделаны следующие выводы:

1. Руководитель представляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует, планирует и контролирует всю деятельность подчиненных.

2. Прежде всего, руководитель должен определить для себя цели оценки персонала. Эти цели можно сформулировать так:

• определить, что не соответствует норме и скорректировать деятельность образовательного учреждения;

• накопить информацию для стимулирования педагогов к повышению результатов;

• выявить эффективный опыт и способствовать его продвижению.

3. Провести кадровый аудит.

4. Оценить персонал, используя вышеизложенные рекомендации.

5. Гипотезой исследования являлось утверждение о том, что роль руководителя образовательного учреждения в подборе и оценке кадров будет эффективной, если: а) будет проведён кадровый аудит в образовательном учреждении; б) будет сформирована программа работы с персоналом.

Гипотеза подтвердилась.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ И ЦИТИРУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Нижегородова, Л.А. Этика и психология деловых отношений [Текст]: учебное пособие для слушателей курсов профессиональной переподготовки / Л. А. Нижегородова. - Челябинск: "Образование", 2011. - 315с.

2. Терентьев, В.К. Истины управления [Текст]: взгляд на основы менеджмента / В. К. Терентьев; отв. ред. М.А.Ушакова. - М.: Сентябрь, 2002. - 160 с. - (Биб-ка журн. "Директор школы". Вып. 3. 2002). - Библиогр. С.156-157.

3. Управление персоналом Текст]: учебное пособие для вузов / под ред.П.Э.Шлендера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 320с. - Библиогр.: с.314-315.

4. Корзникова, Г.Г. Менеджмент в образовании: практический курс [Текст]: учебное пособие / Г. Г. Корзникова. - М.: Издательский центр "Академия", 2008. - 288с. - (Высшее профессиональное образование).

5. Управление школой: теоретические основы и методы [Текст]: учебное пособие / под ред. В.С.Лазарева. - М.: Педагогическое общество России, 1997. - 336с.

6. Лизинский, В.М. Работа администрации школы с учителем [Текст]: (для директоров и заместителей директоров школ) / В. М. Лизинский. - М.: Центр "Педагогический поиск", 2000. - 160с.

7. Гончаров, М.А. Основы менеджмента в образовании [Текст]: учебное пособие / М. А. Гончаров. - 3-е изд, стереотип. - М.: КНОРУС, 2010. - 480с.

8. Пономарева, Г.М. Руководителю образовательного учреждения о работе с персоналом [Текст] / Г. М. Пономарева; отв. ред. М.А.Ушакова. - М.: Сентябрь, 2011. - 208 с. - (Биб-ка журн. "Директор школы". Вып.6, 2011). - Библиогр. С.170-171.

9. Руководство педагогическим коллективом: модели и методы [Текст]: учебное пособие / под ред. В.С.Лазарева. - М.: Центр социальных и экономических исследований, 1995. - 158с.

10. Ксенчук, Е.В. Технология успеха [Текст]: Книга для каждого, кто ставит перед собой цели и стремится к их достижению, взаимодействуя с другими людьми [Текст] / Е. В. Ксенчук, М. К. Киянова. - М.: "Дело ЛТД", 1993. - 192 с.

11. Фролова, Н.Э. Методика оценки качества педагогической деятельности [Текст] / Н. Э. Фролова, В. Н. Фролов // Завуч. - 2009.-№1. - С.42-59.

12. Лесникова, О.В. Оценка деятельности педагогических и руководящих кадров [Текст] / О. В. Лесникова // Журнал руководителя управления образованием. - 2009.-№4. - С.III/7-III/13.

13. Стефанишина, Н.А. Рейтинговая оценка педагогической деятельности учителя [Текст] / Н. А. Стефанишина // Завуч. - 2010.-№4. - С.22-29.

14. Руднев, Е.А. Качество труда учителя и его оценка [Текст] / Е. А. Руднев // Народное образование. - 2011.-№4. - С.131-137.

15. Потемкина, Т.В. Результативность работы учителя и проблема ее оценки [Текст] / Т. В. Потемкина// Стандарты и мониторинг в образовании. - 2011.-№3. - С.44-48.

16. Руднев, Е.А. Кадровая политика: оценка, отбор, найм педагогического персонала [Текст] / Е. А. Руднев// Народное образование. - 2012.-№6. - С.135-141.

17. Скворцова, Г. Обучающая деятельность учителя: организация и оценка [Текст] / Г. Скворцова// Качество образования в школе. - 2012.-№2. - С.21-26.

Приложение №1

1. АНКЕТА

1.ФАМИЛИЯ ИМЯ ОТЧЕСТВО ___________________________________

________________________________________________________________

2.ДАТА РОЖДЕНИЯ_____________________________________________

3.УРОВЕНЬ ОБРАЗОВАНИЯ______________________________________

________________________________________________________________

4. СПЕЦИАЛЬНОСТЬ ПО ДИПЛОМУ______________________________

________________________________________________________________

5.ДОЛЖНОСТЬ__________________________________________________

6.ДОЛЖНОСТЬ ЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПО УЧЕБНО-ВОСПИТАТЕЛЬНОЙ РАБОТЕ, ПО ВОСПИТАТЕЛЬНОЙ РАБОТЕ, БИБЛИОТЕКАРЯ_________________________________________________

7.ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ СТАЖ______________________________________

8.КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАТЕГОРИЯ____________________________

9.ДАТА ПОСЛЕДНЕЙ АТТЕСТАЦИИ_______________________________

10.КУРСЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ________________________

11.КУРСЫ ПО ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННЫМ ТЕХНОЛОГИЯМ__________________________________________________

12.КУРСЫ ПО КЛАССНОМУ РУКОВОДСТВУ_______________________

13.КУРСЫ ПО ФГОС_____________________________________________

Приложение № 2

Положение о портфолио учителя

1*.Настоящее положение разработано на основе Приоритетного национального проекта «Образование», Концепции «Программы развития системы образования Ялуторовского района».

2*. Портфолио учителя - набор документов, отражающих динамику достижения учителя в профессиональной деятельности.

3*. Цель портфолио - мотивация учителя на профессиональное развитие и повышение педагогической компетентности.

4*. Задачи:

• Поддержать высокую мотивацию учителя в повышении квалификации.

• Формировать стремление планировать и организовывать собственную самообразовательную деятельность.

• Развивать навыки рефлексивной и оценочной (самооценочной) деятельности учителя.

• Поощрять творческую активность учителя в проектировании и реализации инноваций.

• Поощрять активность и самостоятельность педагога, расширять возможности профессионального обучения и самообучения.

5*. Портфолио учителя основывается на принципах системности и достоверности.

6*. Портфолио обеспечивает накопление информации, необходимой учителю для:

• Прохождения аттестации;

• Представления к государственным наградам;

• Представления к различным видам поощрения по итогам учебного года;

• Участия в конкурсе ПНПО.

При переходе в иное образовательное учреждение оно может выполнять функции рекомендаций (рекомендательного письма) или сопровождающих материалов.

7*. Портфолио может быть представлено на бумажных носителях и в электронной версии

8*. Рекомендация районного методического кабинета: если учитель набирает более 100 баллов, то он может претендовать на высшую квалификационную категорию, более 70 баллов - на I квалификационную категорию, более 50 баллов - на II квалификационную категорию.

Приложение 3

Мониторинг

Фамилия_______________________Имя____________________________

Отчество_____________________________________________

Должность____________________________________________

Категория и срок её действия____________________________

Период, за который представлены документы и материалы:

с_____________________20____г по________________________20____г

Подпись учителя:___________________/__________________/

Подпись зам.дир. по УВР:_______________/______________/

1.Профессиональная компетентность педагога

№

тип

баллы

1

2

3

1

Образование

Среднее

1

Среднее специальное

2

Высшее

3

2

Аттестационная категория

Вторая

1

Первая

2

Высшая

3

3

Повышение квалификации (+, т.е. баллы могут суммироваться)

Прохождение проблемных тематических курсов

1

Прохождение краткосрочных курсов по предмету

2

Прохождение курсов повышения квалификации

3

4

Наличие наград (+)

школьного уровня

1

Районного уровня

2

Областного уровня

3

Федерального уровня

4

5

Участие в профессиональных конкурсах, конференциях, семинарах (+)

школьного уровня

1

Районного уровня

2

Областного уровня

3

Федерального уровня

4

1

2

3

6

Обобщение педагогического опыта через публикации в средствах массовой информации(+)

школьного уровня

1

Районного уровня

2

Областного уровня

3

Федерального уровня

4

7

Участие в опытно-экспериментальной, научно-исследовательской и инновационной работе(+)

На школьном уровне

1

На районном уровне

2

На областном уровне

3

На федеральном уровне

4

8

Выполнение дополнительных функциональных обязанностей(+)

Ведение кружка или секции

1

Совмещение преподавания разных предметов

2

Работа в малокомплектном классе

3

Выполнение обязанностей руководителя ШМО, РМО

4

5. Результативность учебной деятельности.

№

тип

баллы

1

2

3

1

Качество знаний учащихся по предмету

Ниже 30%

1

30-50%

2

50-70%

3

Выше 70%

4

2

Результаты ОГЭ и ЕГЭ в 9 и 11 классах(средняя оценка ученика)

3

Результаты участия учеников в олимпиадах(+)

Победители и призеры школьных олимпиад

1

1

2

3

Победители и призеры районных олимпиад

2

Победители и призеры областных олимпиад

3

Победители и призеры федеральных олимпиад

4

4

Результативность участия учеников в творческих, исследовательских конкурсах, проектной деятельности(+)

На школьном уровне

1

На районном уровне

2

На областном уровне

3

На федеральном уровне

4

5

Материально-техническое и методическое оснащение учебного предмета(+)

Содержание в порядке школьной документации

1

Эффективное использование наглядных пособий и оборудования

2

Использование компьютера в практике работы

3

3.Результативность воспитательной деятельности (для классного руководителя)

№

тип

баллы

1

2

3

1

Наличие системы внеклассной работы(+)

Мероприятия проводятся эпизодически

1

Наличие эффективной комплексной программы развития классного коллектива

2

Выполнение программы развития

3

2

Психологический климат в классе, удовлетворенность учеников и родителей, отсутствие конфликтов

Низкий уровень

1

Средний уровень

2

Высокий уровень

3

1

2

3

3

Результаты участия класса в жизни социума(+)

Участие класса в школьных мероприятиях

1

Участие класса в социально значимых инициативах, проектах школы

2

Участие класса в мероприятиях села

3

4

Положительные результаты работы класса(+)

Положительная динамика в снижении пропусков

1

Отсутствие дисциплинарных нарушений

2

Отсутствие правонарушений

3