Мастер-класс

"Повышение конкурентной способности образовательной организации за счет эффективного управления качеством образовательных услуг"(1)

Современное образование характеризуется большим выбором и высокой конкуренцией предоставляемых образовательных услуг со стороны как государственных, так и негосударственных образовательных учреждений.

Вопрос конкурентоспособности образовательных учреждений встал относительно недавно. И если раньше это касалось, в основном высших учебных заведений, то с введением нормативно-подушевого финансирования, когда от количества учеников напрямую зависит бюджет школы, заговорили о конкуренции и в общем образовании. При этом учреждения повышенного уровня образования изначально имеют конкурентные преимущества за счет углубленного изучения тех или иных предметов. Как же быть обычным общеобразовательным школам? В этих условиях особенно актуальным стало обучение школьных управленцев основам менеджмента. На помощь педагогам пришла экономическая наука. Формирование конкурентной стратегии школы базируется на основе информации, полученной в ходе маркетинговых исследований.

Разработка стратегии повышения конкурентоспособности нашей школы легла в основу программы развития на 2012-2014 годы.

Как вы считаете, с чего необходимо начать эту работу?

Иногда обычный ежегодный анализ образовательной деятельности не дает истинной картины проблем, которые стоят перед школой. Хотя именно выявление проблем и определение перспектив развития и необходимо на начальном этапе. Итак, прежде всего, перед нашим коллективом стоял вопрос: "Каким мы видим будущее нашей школы, ее образ?" Не вызывает сомнений тот факт, что школа, находящаяся в движении, ищущая новые пути развития выигрывает в сравнении с образовательным учреждением в состоянии застоя.

Как определить какими конкурентными преимуществами обладает конкретная школа? Какие из них можно использовать в достижении целей инновационного развития? Мы, прежде всего, провели глубокий всесторонний анализ внешних и внутренних факторов, определяющих позиции конкурентоспособности нашей школы.

(2) Анализ конкурентной среды муниципального бюджетного образовательного учреждения «Средняя общеобразовательная школа №3» г. Нижневартовска и оценка ее конкурентоспособности состоит из анализа факторов внешней и внутренней среды.

Анализ факторов внешней среды и их влияния на развитие стратегической генеральной линии общеобразовательного учреждения мы провели с позиций возможностей и угроз.

Какие на ваш взгляд факторы можно рассмотреть?

(3) Нами были рассмотрены экономические и географические факторы, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, взаимодействие с учреждениями ближнего и дальнего социума и т.д.

(4) Например: географический фактор.

Возможности: МБОУ «СОШ №3» находится в регионе с богатыми залежами нефти, что даёт реальную возможность для привлечения дополнительных источников финансирования и создания условий для становления конкурентоспособного образовательного пространства.

Угрозы: природно-климатические и экологические условия проживания на тюменском Севере определяют уязвимость здоровья детей и подростков. Поэтому особое внимание администрации школы и педагогического коллектива сосредоточено на вопросах организации эффективной здоровьесберегающей деятельности, формирования у обучающихся навыков здорового образа жизни, создания условий для полноценного включения в образовательное пространство и успешной социализации детей с ограниченными возможностями здоровья.

(5) Особое внимание было уделено анализу деятельности потенциальных конкурентов МБОУ «СОШ №3» (По состоянию на конец 2011 года).

МБОУ «СОШ №3» и ее основные конкуренты

Организации

количество классов

наполняемость

сменность

профили обучения

особенности образовательного учреждения

МБОУ «СОШ №3»

29

729

1

информационно-технологический

химико-биологический

социально-гуманитарный

социально-экономический

общеобразовательная школа

МБОУ «СОШ №19»

29

670

1

химико-биологический

физико-математический

гуманитарный

оборонно-спортивный

общеобразовательная школа

МБОУ «Гимназия №1»

34

860

1

филологический

социально-экономический

ОУ с углубленным изучением предметов гуманитарного направления

МБОУ «Гимназия №2»

32

813

2

социально-экономический информационно-технологический гуманитарный

ОУ с углубленным изучением предметов гуманитарного направления

МБОУ «СОШ №30»

21

511

1

оборонно-спортивный

ОУ с углубленным изучением предметов области «Физкультура» (кадетские кл.)

МБОУ «СОШ №14»

46

1114

2

физико-математический,
социально-гуманитарный,
химико-биологический

общеобразовательная школа

(6) После этого был проведен анализ внутренней среды общеобразовательного учреждения. Мы рассмотрели такие позиции как качество образования, кадровый потенциал образовательного учреждения, внедрение инновационных технологий, система воспитательной работы и дополнительное образование, научно-исследовательская деятельность, школьная оргструктура.

Чем, например, характеризуется наша оргструктура? Повседневные задачи, решаемые руководством, отличаются рутинностью и строгой регламентацией, поэтому структура управления, построенная на основе вертикальной иерархии и базирующаяся на строгой подчинённости нижнего звена управления высшему себя полностью оправдывает. Об этом свидетельствуют и хорошие финансовые показатели работы школы, и стабильный кадровый состав, и сплочённость коллектива, разделяющего общие ценности. Организационно-экономический потенциал можно рассматривать как крепкий фундамент для дальнейшего развития при условии совершенствования оргструктуры. В целях совершенствования управления образовательным учреждением и максимальной реализации запросов потребителей необходимо вводить новые структурные элементы. Организационные структуры должны стать гибкими и адаптированными к изменяющимся задачам школы. Функционирование существующих и создание новых организационных структур в образовательном учреждении целеобусловлено и продиктовано потребностями школьной жизни и переходом работы школы из режима функционирования в режим развития. Наряду с традиционными и уже доказавшими свою эффективность формами организации методической работы (методобъединение, творческая проблемная группа) в нашей школе работают информационно-аналитический и консультационно-диагностический центр.

В современных условиях оценка ситуации, сложившейся на рынке образовательных услуг, должна базироваться на результатах маркетинговых исследований, позволяющих определять потенциал конкурентоспособности анализируемых учебных заведений, оценивать их текущие конкурентные позиции, обосновывать стратегию развития. Одной из главных задач образовательного маркетинга школы является изучение рынка образовательных услуг, запросов потребителей этих услуг. Существующий спрос на образование постоянно растет, но отсутствие стратегического подхода и комплекса продвижения такого рода услуг, не позволяет обеспечить стабильный рост прибыли учреждений. Для решения данных задач необходима служба образовательного маркетинга.

Ежегодно в рамках школьного мониторинга качества образования в учреждении проводится анкетирование родителей с целью изучить мнение об удовлетворенности количеством и качеством предлагаемых образовательных услуг в общеобразовательном учреждении, в том числе дополнительных услуг.

По результатам анкетирования большинство наших родителей полностью удовлетворены качеством предоставляемых услуг. Однако количество и спектр предоставляемых услуг требует значительного расширения. В том числе это касается платных образовательных услуг. Необходимо разработать пакет документов по внедрению данного вида деятельности на основе изучения социального заказа потребителей. Вместе с тем остается серьезной проблемой неготовность многих родителей оплачивать услуги, оказываемые школой.

(7) Одним из показателей, характеризующих конкурентоспособность образовательного учреждения, является его наполняемость.

Динамика наполняемости школы

В последние годы наблюдается стойкая тенденция увеличения числа обучающихся в МБОУ «СОШ №3».

Среди слабых сторон выделены:

отсутствие научно-методических рекомендаций о целевом управлении;

низкая мотивация педагогов на применение инновационных подходов в образовании;

сопротивление части педагогов инновационным преобразованиям;

слабая организация работы с активом класса;

низкая мотивация потребности учащихся в труде;

недостаточная активность обучающихся в исследовательской деятельности.

(8) В процессе исследования внутренней среды школы проводится идентификация тех внутренних переменных, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны учреждения, оценка их важности и установление, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Результаты исследования внутренней среды МБОУ «СОШ №3» представлены в таблице.

Сильные и слабые стороны МБОУ «СОШ №3»

Аспект среды

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Производство

1. Хорошо спланированный производственный (учебный) процесс.

2. Регулярное обновление оборудования

1. Неполное использование имеющегося оборудования

2. Персонал

1. Высокая квалификация сотрудников.

2. Моральная и психологическая сплочённость коллектива.

3. Низкая текучесть кадров, отсутствие прогулов.

4. Использование демократического стиля управления.

1. Низкий уровень экономических и управленческих знаний.

3. Маркетинг

1. Высокий уровень качества образования.

2. Благоприятный имидж.

3. Отсутствие родительской платы.

1. Отсутствие функции маркетинга в школе.

2. Отсутствие целенаправленной работы по сбору информации о рынке.

4. Инновации

1. Планирование нововведений.

2. Внедрение передовых педагогических технологий

3. Информатизация образовательного процесса

1. Сопротивление части коллектива инновациям

5. Финансы

1. Возможность использования средств со спец.счета (от аренды помещений), спонсорских средств.

1. Отсутствие четкого перспективного планирования расходования спец. счета

2. Отсутствие доходов от реализации платных образовательных услуг

6. Организация

1. Чёткость в распределении прав и обязанностей.

2. Эффективное взаимодействие структурных подразделений.

1. Устаревшая орг. структура

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод о том, что учреждение не имеет ярко выраженного слабого аспекта среды. Так, низкий уровень экономических и управленческих знаний коллектива компенсируется высоким профессионализмом педагогов и сплоченностью, отсутствие функции маркетинга - хорошей репутацией и высоким качеством образования.

(9) Таким образом, на основе управленческого анализа можно составить итоговую матрицу SWOT-анализа.

Матрица SWOT

ВОЗМОЖНОСТИ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Модернизация российского образования, приоритетные начала образовательных услуг;

2. Переход образовательных учреждений на новые организационные формы;

3. Полная информатизация учебно-воспитательного процесса;

4. Установление взаимовыгодных контактов с учреждениями профессионального образования;

5. Введение в строй новых жилых домов вблизи школы (увеличение контингента обучающихся);

6. Спонсорская помощь.

1. Положительный имидж школы

2. Высокое качество товара (уровень образования выпускников), высокий процент поступления учащихся в ВУЗы;

3. Реализация дифференцированных программ обучения, возможность выбора для учащегося индивидуальных приёмов, способов обучения;

4. Внедрение новых педагогических технологий;

5. Создание системы дополнительного образования;

6. Регулярное обновление оборудования

7. Высокий кадровый потенциал

8. Оптимальный средний возраст работников.

УГРОЗЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Противоречие между требованиями министерства образования РФ и сниженным потенциалом ребёнка;

2. Низкая платёжеспособность родителей;

3. Недостаточно продуманная инвестиционная политика в образовании;

4. Противоречие между интенсивным потоком информации и здоровьем школьников.

5. Увеличение цены на энергоресурсы

6. Развитие конкурирующих организаций (близлежащих образовательных учреждений);

7. Низкий уровень самостоятельности образовательного учреждения

1. Социальный заказ родителей и учащихся реализуется не в полной мере, недостаточно реализуются индивидуальные учебные планы в профильном образовании;

2. Перегрузка учащихся;

3. Инерция некоторых педагогов в апробации инноваций;

4. Отсутствие научно-методических рекомендаций по целевому управлению школой.

5. Слабо развита функция маркетинга

6. Неполное использование имеющегося оборудования

Мы видим, что позиции учреждения на рынке нельзя охарактеризовать высоким значением конкурентоспособности. Вышесказанное свидетельствует о необходимости и возможности разработки программ преобразования и развития.

Однако имеется и хорошая сторона - крепкая основа для дальнейшего развития в виде рационально построенной системы управления, сложившегося положительного имиджа школы.

(10) Теперь можно перейти к составлению непосредственно плана мероприятий по повышению конкурентоспособности образовательного учреждения.

Нам показалось целесообразным разделить его на несколько основных блоков:

I. Доступность и качество предоставления образовательных услуг

II. Плановое поэтапное введение ФГОС

III. Обеспечение комплексной безопасности и комфортных условий образовательного процесса

IV. Здоровье детей - основа успешного обучения, развития и социализации

V. Одаренные дети: развитие интеллектуального и творческого потенциала

VI. Поддержка инновационной деятельности и развитие кадрового потенциала

Весь план мероприятий в конечном счете направлен на повышение качества предоставляемых образовательных услуг. На его мониторинге я подробно останавливаться не буду, так как он разработан и ведется в каждой школе.

(11) Что же в итоге даст нам реализация предложенных мероприятий?

Расчеты по дополнительным платным образовательным услугам доказывают эффективность их внедрения как с позиции увеличения финансовой самостоятельности образовательного учреждения и улучшения материального положения педагогов, так и повышения имиджа школы в образовательном пространстве города.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий в конечном итоге сводится к расширению финансовой самостоятельности образовательного учреждения за счет привлечения дополнительных внебюджетных средств. Данные средства позволят улучшить материально-техническую базу школы, повысить эффективность педагогической деятельности за счет материального стимулирования труда учителей.

Несравнимо выше будет социальный эффект от предложенных нововведений. Прежде всего, это максимальное удовлетворение запросов потребителей образовательных услуг. Ориентация школы на личность ученика, его потребности и интересы позволит привлечь в ее стены большее количество обучающихся. Кроме того, привлекая максимальное количество педагогов к управлению школой, делегируя управленческие полномочия на нижние уровни, мы добиваемся более осознанного и ответственного отношения к результатам педагогического труда. Каждый учитель осознает свою роль и место в образовательном процессе, что позволит обеспечить более высокие показатели качества образования.

Ожидаемые результаты внедрения предложенного комплекса мероприятий:

• Обеспечение устойчивых положительных результатов обучения с учетом индивидуальных возможностей и социальных запросов общества.

• Обеспечение готовности школы к переходу на новый ФГОС.

• Расширение перечня образовательных услуг, оказываемых школой (в том числе на платной основе).

• Расширение возможностей для творческого развития личности ребенка, реализации его интересов.

• Одновременное функционирование в школе профильных и универсальных классов, оборудование предметных кабинетов, соответствующих требованиям модельного стандарта материально-технического обеспечения образовательного процесса.

• Повышение эффективности общественных форм управления школой.

• Повышение образовательного уровня педагогов и администрации школы в области экономики и управления.

Эффективность реализации комплекса мероприятий, а в нашем случае, как я уже сказала программы развития определяется с помощью системы показателей, отражающих развитие образовательной системы в соответствии с целью и задачами, выраженных в индикаторах результативности относительно начала реализации Программы, в динамике по годам и на конец реализации Программы.

Разрабатывая стратегию повышения конкурентоспособности образовательного учреждения необходимо также помнить о возможных рисках.

Что может помешать нам получить запланированный результат?

(12)Степень риска предлагаемого проекта целесообразно определить методом экспертных оценок. Для экспертизы нововведений была создана комиссия в составе директора школы, заместителей директора по учебной, воспитательной и методической работе, руководителей методобъединений.

На первом этапе были выявлены потенциальные риски и составлен их рейтинг.

№

Возможные риски по реализации программы

Меры по уменьшению рискованности

Отсутствие квалифицированных кадров для маркетинговой деятельности

Направление педагогов на курсы повышения квалификации, профессиональную переподготовку, проведение семинаров по данной тематике в школе

Отсутствие спроса родителей на платные услуги

Формирование образовательных потребностей обучающихся, разъяснительная работа с родителями

Снижение платежеспособности родителей

Расчет минимальной стоимости дополнительных платных образовательных услуг

Поломка оборудования

Страхование, квалифицированное обслуживание

Повышение цен на энергоносители, тепло и т.д.

Экономичный режим функционирования, прогнозирование данных затрат при планировании бюджета

Введение нормативно-подушевого финансирования

Формирование положительного имиджа образовательного учреждения с целью привлечения большего количества детей

Сопротивление части педагогов введению инноваций

Разъяснительная работа в коллективе, методическая работа, направление педагогов на курсы повышения квалификации

Таким образом, при условии своевременного выявления и применения мер по управлению рисками можно обеспечить устойчивое развитие образовательного учреждения на основе управления качеством образования.

В современных условиях только тщательно продуманная политика в области повышения качества образования и жесткий контроль реализации намеченного плана мероприятий позволят школе динамично развиваться, сохранить положительный имидж, добиться привлечения большего количества внебюджетных средств и успешно конкурировать с другими образовательными учреждениями на рынке образовательных услуг города.

11