Обобщение работы по теме: Организационное развитие школы

Организационное развитие начальной школы № 13

Структура организации

С точки зрения эффективности организации структура неэффективна: директор сильно перегружен, отсутствуют распределения уровней ответственности, есть проблемы, связанные с делегированием полномочий. Без выделения таких уровней говорить о распределении работы на вертикальном и горизонтальном уровне практически невозможно.

Эту организационную структуру нужно реформировать, выделив в отдельный уровень позиции заместителей директора, и обозначив следующие уровни подчинения. Совет родительской ответственности и педсовет - явно лишние на схеме, первый не имеет отношение к организации, второй - представляет собой мероприятие или даже функцию, а не элемент структуры организации. То же самое с классными руководителями, у которых обозначено двойное подчинение.

Организационные консультанты дали рекомендации: школе надо менять систему делегирования полномочий и ответственности, причем не только на бумаге.

Особенности стиля руководства

Для определения стиля руководства школой №13 воспользовались распространенной классификацией типов лидерства по К. Левину, обозначившего три типа лидерства, которые практиками автоматически стали считаться стилями руководства. При внешнем наблюдении стиль руководства школой можно охарактеризовать как демократический, при котором коллектив показывает хорошие результаты и высокую удовлетворенность работой. Считается, что при демократическом стиле управления руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование.

Демократический стиль иначе можно назвать как коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Однако, отсутствие децентрализации полномочий, о котором мы говорили выше, не отменяет принадлежность стиля руководства к демократическому, а означает всего лишь факт, что руководству стоит больше работать в этом направлении.

Тем более что демократический стиль может проявляться в разных вариантах. Коммуникационный стиль - когда сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конечном счете, следовать распоряжениям. Консультативный стиль: менеджер принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения. Сотрудники только исполняют решения, в разработке которых они участвовали. Автономный стиль, когда сотрудники все вопросы решают сами, они не ограничены рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером. Стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники полностью отвечают за дальнейшие действия. Руководитель в этом случае оставляет за собой право вето.

На наш взгляд, стиль управления директора школы в отношении педколлектива более близок к демократическому автономному стилю. Руководитель на практике использует несколько стилей руководства. На выбор стиля влияет характер решаемых задач, степень их структурированности, отношения в коллективе.

Важность организационного развития.

В современном менеджменте доказано, что преимущества получают те организации, которые не ждут необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. (Занковский).

Организационное развитие - это новая научная дисциплина, призванная использовать поведенческие науки для адаптации организации к постоянным изменениям. В гуманистическом аспекте организационное развитие направлено на интеграцию индивидуальных стремлений к личностному росту и развитию.

Организационное развитие имеет стратегический характер и в школе должно включать анализ проблемного поля школы.

Анализ проблемного поля школы

ПРОБЛЕМЫ:

слабый контингент, много плохо обучаемых детей

эмоциональное выгорание учителей

мало мотивированных детей

отсутствие дисциплины учителей и учеников

бюрократизация сверху, отнимает много времени, ненужное бумаготворчест-во

серое настроение, нет блеска в глазах, во внешности, серые эмоции

слабый уровень здоровья с начальной школы

пассивность пед.коллектива, безразличие к работе, выжидательная позиция

низкая культура поведения: курят родители, не здороваются

мало компьютеров, мало доступа к интернету

серость может привести к власти отрицательных лидеров

развалившаяся мебель

интриги, сплетни

неактивность родителей

напряженная атмосфера

Перспективы развития организации

Разрабатывая программу развития школы, целесообразно:

· определить достоинства и недостатки (сильные и слабые стороны) ее образовательного процесса относительно выполнения миссии (высшего предназначения) или цели, зафиксированной в уставе;

· оценить обстановку, ближайшее социальное окружение, в котором работает (будет работать) школа; постараться определить, какие возможности есть у школы, и каких угроз ей следует опасаться.

Для школы SWOT анализ выглядит следующим образом.

Сила:

1. Энергичный директор

2. Финансовая грамотность руководителя

3. Готовность развивать школу по рыночной схеме

Возможности:

1. Открытость к информации из внешних источников

2. Вовлечение родителей и школьников в организацию учебного процесса

3. Ориентация на командную работу педагогическим коллективом

Слабость:

1. Отсутствие опыта работы у руководителя и администрации

2. Недостаточный контакт с родителями

3. Информационная закрытость учителей

4. Слабо развиты коммуникативные качества педагогического коллектива

Угрозы:

1. Объединенное финансирование нескольких образовательных учреждений

2. Устаревшие представления об образовании

3. Большой объем бумажной отчетности

4. Балльная система оплаты труда учителей

Место школы на рынке образовательных услуг будет определяться рыночными факторами, которые можно анализировать посредством методики SWOT анализа, представляющей собой сочетание анализа внешней среды и состояния внутреннего развития организации.

Экономическое развитие организации - это максимизация функции ее полезности. Следовательно, школе как экономическому субъекту, надо делать следующее. Увеличить открытость к внешней информации с рынка, что предполагает расширение контактов с учителями школ города для обмена опытом. Вовлечение родителей и школьников в организацию учебного процесса даст возможность увеличить ресурсы школы как организации за счет высоко мотивированных на достижение результата родителей. Позволит совместить активность учителей, ориентированных на процесс, т.е. на задачу активностью родителей, ориентированных на цель образовательного процесса. Такая синергия позволит оптимизировать функцию полезности школы как социального института. Ориентация педагогического коллектива на командную работу позволит увеличить эффективность использования ресурсного потенциал организации в направлении интенсификации. К сожалению или к счастью, к школе законы менеджмента в части оптимизации функции полезности мало применимы. Для школ полезность - это скорее не экономическая категория.

Неэкономический характер полезности школы подразумевает другое решение, в котором важен сам акцент на людях, который в вопросах развития организации отсутствует или присутствует декларативно. Актуальным становится развитие организационного профессионализма учителей, повышение эффективности системы управления персоналом в школе. С точки зрения перспектив развития профессионализма работников у школы неограниченное поле для действий. Сейчас повышение профессионального уровня происходит за счет внешнего обучения (знания, методики, новые технологии). Но в процессе организационных изменений важно обучение внутришкольное, предполагающее обучение взаимодействию и адаптации к новым экономическим условиям.

Образ будущего учреждения.

Цель работы образовательного учреждения - создание возможностей для развития личности с активной гражданской позицией, умеющей свободно ориентироваться в условиях рыночной экономики и гражданского общества, способной к творчеству, самореализации в условиях социально-полезной деятельности.

Структура школы:

1. Дружный, высокопрофессиональный духовно-богатый коллектив педагогов, способный быть примером для подражания

2. Устав школы и нормативные документы разрабатываются, утверждаются и контролируются учащимися и педагогами.

3. Школа оснащена полностью современными информационными технологиями, спортивными оборудованными площадками: бассейн, тренажерный зал, теннисный корт, спортивные залы и др.

4. Комната для психологической разгрузки учеников и учителей

5. Клубы по интересам, где каждая личность может общаться и представлять себя и свои личные умения

6. Семейно-консультационный центр, где специалисты оказывают помощь и ребенку и семье, куда с любым вопросом могут прийти дети и родители

7. Обучение в классах или группах и дистанционное обучение

8. Посещение музеев, исторических мест, знакомство с достижениями нашей страны, воспитание патриотизма, уважения к своей Родине и желания делать ее лучше, т.е. создавать свои собственные проекты

Создание организационных проектов школы, ориентированный на выпускника начальной школы, ведущего ЗДОРОВЫЙ ОБРАЗ ЖИЗНИ, ДУХОВНО-ОРИЕНТИРОВАННУЮ ЛИЧНОСТЬ, СВОБОДНУЮ, САМОСТОЯТЕЛЬНУЮ И ОТВЕТСТВЕННУЮ ЛИЧНОСТЬ, как ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННУЮ ЛИЧНОСТЬ, как СОЦИАЛЬНО-АДАПТИРОВАННОГО ГРАЖДАНИНА.

ЦЕЛЬ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ШКОЛЫ №13:

Создание средствами проектного управления и инструментария организационной культуры условий для совершенствования учительского корпуса и достижения успешности каждого ученика. - «От успешного учителя - к успеху каждого ученика»

ЗАДАЧИ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ШКОЛЫ №13:

1. Разработать модель проектного управления инновационного развития школой с целью внедрения новых социокультурных проектов развития образовательного пространства и инфраструктуры школы

2. Развивать организационную культуру школы и поликультурную компетентность учителя с целью подготовки к работе по новым ФГОСам

3. Развивать мотивацию учащихся через реорганизацию системы дополнительного образования с целью социализации и профориентации учащихся

4. Проводить мониторинг реализации программы развития школы, разработать инструмент оценки успешности и индивидуальных особенностей каждого ученика