Описание опыта работы Влияние стиля руководства на межличностные отношения в коллективе

Введение

Нестабильность экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность ставит руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческой деятельности, повышает степень личной ответственности руководителя за деятельность сотрудников и организации. Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда современного руководителя с одной стороны, требования эффективного функционирования структуры организации, грамотного отбора и расстановки сотрудников, создания эффективных рабочих групп, с другой стороны, привели к тому, что современная управленческая деятельность все теснее смыкается с научно-психологическими знаниями и, следовательно, будет тем успешней, чем эффективней психологическая наука включается в управленческую практику, в деятельность организации в целом.

В связи с этим для теории и практики психологии управления становится актуальной проблема обеспечения успешности деятельности руководителей предприятий и организаций в новых условиях, а для психологической науки - выявление и изучение психологических факторов детерминирующих результативность деятельности и особенности функционирования личности в условиях изменений внешней и внутренней среды, разработка методического инструментария, позволяющего повысить эффективность труда руководителя посредством психологического обеспечения его деятельности.

Изучение литературных источников по данной проблеме (Арзамаскин Ю. Н., Гандер Д. В., Деркач А. А., Дмитриева М. А., Калинчук Л. В., Караяни А. Г., Никифоров Г. С., Корнеева Л. Н., Селезнев В. Н., Уваров Л. Н., Черных И. И.) позволяет сделать вывод о том, что, несмотря на большой интерес к этой проблеме в психологической теории и практике, она не может быть отнесена к числу достаточно разработанных. Недостаточно уделено внимания такой проблеме как влияние стиля руководства организацией на особенности межличностностного взаимодействия сотрудников. Таким образом, возникло противоречие между объективной потребностью в психологическом обеспечении деятельности организации и ее недостаточной разработанностью. С учетом этого противоречия был сделан выбор темы исследования. Практическая актуальность и недостаточная теоретическая разработанность социально-психологического обеспечения деятельности организации и послужили причиной избрания в качестве цели выпускной квалификационной работы исследование влияния стиля руководства на межличностные отношения сотрудников.

Объект исследования - стиль деятельности руководителя организации.

Предмет исследования - влияние стиля руководства на межличностные отношения сотрудников.

Задачи исследования:

- разработать совокупность положений, определяющих теоретико-методологические основы исследования влияния стиля руководства на межличностные отношения сотрудников организации;

- изучить структуру и социально-психологические законы развития трудового коллектива;

- рассмотреть руководство коллективом как фактор психологического воздействия на межличностные отношения сотрудников;

- исследовать влияние стиля руководства на межличностные отношения сотрудников;

- опираясь на результаты исследования, сформулировать научно-практические рекомендации для руководителей по оптимизации межличностных отношений сотрудников и повышению эффективности управления.

Гипотезой исследования принято предположение о том, что в коллективах с директивным стилем управления в межличностных отношениях сотрудников проявляется оценка климата группы как неблагоприятная, люди не стремятся к общению, в коллективах с коллегиальным стилем руководства проявляется высокий уровень сотрудничества, в коллективах с попустительским стилем руководства проявляется высокий уровень конфликтности и проявляют осторожность в сфере установления контактов.

В первой главе работы, которая носит теоретический характер изучены и проанализированы теоретические аспекты исследования влияния стиля руководства организацией на межличностные отношения в коллективе - рассмотрено руководство коллективом как фактор психологического воздействия на межличностные отношения сотрудников, изучена структура и социально-психологические законы развития трудового коллектива. Во второй главе работы, которая носит исследовательский характер, исследовано влияние стиля руководством коллектива на такие показатели как способ поведения в конфликтных ситуациях, оценка благоприятности социально-психологического климата, оценка социометрического статуса.

В работе были использованы следующие диагностические методики:

- исследование благоприятности социально-психологического климата осуществлялось при помощи методики «Оценка социально-психологического климата группы по полярным профилям» профилям,

- исследование способов поведения в конфликтной ситуации осуществлялось при помощи методики «Оценка способов поведения в конфликте».

- с помощью методики В.П. Захаровым изучался стиль руководства коллективом,

- межличностные отношения между членами коллектива оценивались по деловому, эмоциональному и нравственному критерию при помощи социометрической анкеты.

Методологической основой исследования явились принципы единства сознания и деятельности (Б. Г. Ананьев, Л. С. Выготский, А. Н. Леонтьев, Б. Ф. Ломов, А. В. Петровский), психологические концепции личности и деятельности (Б. Г. Ананьев, А. А. Бодалев, В. А. Бодров, К. М. Гуревич, В. А. Дятлов, Р. Л. Кричевский, И. Д. Ладанов, В. Н. Мясищев, В. А. Петровский, К. К. Платонов, В. В. Травин, Л. А. Ясюкова), деятельности и ее структуры (А. В. Брушлинский, В. В. Давыдов, В. П. Зинчеко, А. Н. Леонтьев, С. Л. Рубинштейн). Теоретическая концепция опирается на положения российской и зарубежной психологической науки о принципах подхода к пониманию управленческого процесса - стилях руководства коллективом (М. М. Бирнштейн, М. И. Бурдянский, Н. А. Витке Л. А. Вызов, М. Б. Гроссман, А. А. Деркач, П. Дракер, А. Л. Журавлев, Т. С. Кабаченко, А. И. Китов, Е. А. Климов, Л. Д. Кудряшова, Б. Ф. Ломов, Н. Н. Обозов, Д.0студ, Т. Питерс, В. Ф. Рубахин, Г. Селье, Я. С. Улицкий, Л. И. Уманский., Б. Швальбе, Л. Якокка).

Работа включает в себя введение, две главы основной части, заключение, глоссарий, список использованных источников и приложения, которые дополняют и иллюстрируют основное содержание выпускной квалификационной работы.

1 Теоретические аспекты влияния стиля руководства на межличностные отношения сотрудников

1.1 Понятие, типология и психологическая характеристика стилей руководства

Руководство - способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом.¹

Современная типология стилей руководства была разработана К. Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему.² Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.³

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии - все постоянно должны быть на виду. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.⁴

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руководит, или если у его подчиненных слишком низкая общая и профессиональная культура.

Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.⁵

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.⁶

Руководитель-демократ избегает навязывания своей воли подчиненным. Он публично не демонстрирует своего превосходства над членами управляемого им коллектива, старается привлечь своих подчиненных к выработке и принятию решений, поддерживает инициативу и самостоятельность.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.⁷

Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.⁸

Таким образом, стиль управления сводится к технологии принятия управленческих решений.⁹ В частности, автократичный руководитель единолично принимает решения и извещает о них, демократичный руководитель высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы, раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения, либеральный руководитель устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение, позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством «свыше».

Каждый из описанных стилей имеет свои сильные и слабые стороны. Так, плюсами авторитарного (автократического) стиля являются предсказуемость результата деятельности организации, направленность внимания на срочность, организованность и порядок, при демократическом стиле сильной стороной управления является усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении, при либеральном стиле - большие возможности для самореализации и роста творческого потенциала сотрудников.¹⁰

Отрицательной стороной авторитарного стиля руководства является сдерживание индивидуальной инициативы сотрудников, демократического стиля - большое количество времени на принятие решения, минусом либерального стиля руководства является опасность потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера.¹¹

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Самые высокие результаты - у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, а самые низкие - у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями.¹² Каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

1.2 Структура и законы развития трудового коллектива как социально-психологического образования

Группа людей, объединенных одной целью или несколькими общи­ми целями, - это трудовой коллектив. Если рассматривать трудовой коллектив как образный «коллек­тивный организм», то можно выделить два основных закона его су­ществования: закон саморегуляции (гомеостазиса) и закон разви­тия-функционирования. Собственно, эти законы отражают две формы существования любого живого организма: в форме «среза» (здесь и теперь) и в форме движения, процесса. Следователь­но, в обобщенном понимании коллектива как особого живого организма заложено противоречие между стабильностью и изменчивостью; стрем­лением к покою и движению, устойчивости и гибкости; разумным кон­серватизмом и необходимыми инновациями; наконец, желанием со­хранить наработанное, защититься от риска и стремлением к новому, прогрессивному.¹³

Коллектив как саморегулирующаяся система стремится к динамич­ному равновесию, или балансу. Выделяются четыре основные стадии развития коллектива: стадия первичного объединения, стадия разьединения, стадия вторичного объ­единения и стадия консолидации или возникновения коллектива как сложной системы групповых процессов и взаимодействий.

Стадия первичного объединения. По существу, это стадия недавно возникшей и на начальных этапах своего развития формально суще­ствующей рабочей группы. Решением высшего руководства в ней на­значается руководитель, распределяются должностные функции и обя­занности, формулируются производственные задачи и цели. В такой группе люди объединены только формальными отношени­ями, они знают друг друга в основном со стороны деловых качеств и не осведомлены о личных особенностях друг друга.¹⁴

Довольно часто в работающей группе, находящейся на первой ста­дии развития, постепенно выделяется доминирующее активное «ядро», которое возглавляет лидер. Им может стать как реальный руководитель, имеющий формально-должностной статус, так и неформальный лидер, по тем или иным функциям дополняющий руководителя.¹⁵

Стадия разъединения (или «коллективного индивидуализма») на­чинается тогда, когда происходит постепенная дифференциация соци­альных позиций каждого члена коллектива. В нем возникают неболь­шие группы по два-четыре человека, в каждой из которых выделяется свой лидер. Как правило, возникает также нейтральная группа сотруд­ников, не примыкающая ни к одной из группировок и занимающая «позицию центра».

Взаимодействие людей в малых группах имеет личностную окрас­ку и возникает на основе общих интересов или взаимного расположе­ния. Довольно часто именно в малых группах происходит обсуждение действий руководителя, его деловых и личностных качеств.¹⁶

Стадия «коллективного индивидуализма» - самая сложная с точки зрения управления коллективом. На данной стадии в коллективе фор­мируются общественное мнение, доминирующие ценности, групповая мораль. Именно на этой развития коллектива возможно формирование корпоративной культуры организации. Если руково­дитель «упускает» коллектив на второй стадии его развития, впослед­ствии что-либо изменить становится чрезвычайно трудно.

Стадия вторичного объединения начинается в тот момент, когда подавляющим большинством сотрудников происходит принятие об­щей групповой морали и общих ценностей. Можно сказать, что данная стадия коллективного развития еще не прошла полного и окончатель­ного оформления («окостенения», фиксации) групповых процессов, поэтому те или иные воздействия руководителя на коллектив еще мо­гут что-то в нем изменить. Но в целом коллектив уже сложился и на­чинает функционировать по своим внутренним законам.¹⁷

В таком коллективе обязательно существует ведущая группиров­ка, навязывающая «свою игру» всем остальным работникам. Здесь, как правило, есть свои активные члены, колеблющиеся и аутсайде­ры. В таком коллективе есть сотрудники, которых все уважают, и со­трудники, которых никто не уважает. Наконец, в таком коллективе всегда есть ведущий неформальный лидер.¹⁸

Стадия консолидации коллектива - это стадия, на которой он превращается в сплоченную работающую команду единомышленни­ков, партнеров и соратников.

Такой коллектив имеет свой особый соци­ально-психологический микроклимат, свою ауру, свое «лицо». Со­трудники, особенно женщины, проявляют привязанность к своему коллективу и начинают предпочитать «хорошие отношения на работе» возможностям повышения зарплаты или карьерного роста. Такой коллектив способен улаживать возникающие в нем недора­зумения и конфликты собственными средствами. Довольно часто в нем присутствует свой «дипломат», который успешно разрешает слож­ности и проблемы, возникающие как между сотрудниками, так и между руководителем и подчиненными.¹⁹

В зрелом коллективе существуют также негласные нормы поведе­ния, выражающиеся в том, что участники должны вести себя в соот­ветствии с тем, «как принято», и избегать того, что «не принято». Жен­щины и мужчины стараются соблюдать групповые нормы не только в поведении, но и в манере одежды. Если тот или иной сотрудник допу­стил вольность и перестал «соответствовать», ему обязательно сделают замечание. Во многих западных компаниях принята форма единого для всех делового костюма. Распрост­ранена ситуация, когда руководитель может отослать домой своего подчиненного по причине того, что его галстук не подходит по цвету к рубашке.²⁰

Полностью оформившийся коллектив способен как на разумное подчинение своему руководителю, так и на проявление удивительной сплоченности в процессе сопротивления или бунта, если они возника­ют. Поэтому успешное управление коллективом должно быть прогностичным на предыдущих стадиях его развития с тем, чтобы не допус­тить разворачивания событий в работающей команде, в ходе которых консолидированный коллектив может «сбросить» своего неэффектив­ного руководителя.²¹

Предполагается, что сплоченный кол­лектив работает более эффективно. По-видимому, это действительно так. Однако не следует забывать и о недостатках, имеющихся в кон­солидированных коллективах и снижающих их эффективность.

В консолидированном коллективе групповые ценности доминируют над индивидуальными. Многие члены коллектива начинают проявлять осторожность, податливость и конформность. В ситуациях внутрен­него несогласия они стараются промолчать и внешне не проявить этого. Постепенно в коллективе возникает единообразие мнений, и, как след­ствие, снижается его творческий потенциал.²²

Сотрудники, которые не высказывают свое мнение, со временем начинают испытывать внутреннее напряжение по причине «незакон­ченного действия». В результате возможны различные варианты их поведения: переход в позицию пассивного и равнодушного человека, внутренний бунт или конфликт или просто увольнение по собствен­ному желанию.²³

В консолидированном коллективе формируются цели и установки с ориентацией на средний уровень продуктивности, доступный боль­шинству его членов. Тем самым талантливые сотрудники вынуждены искусственно снижать свою активность, чтобы не превышать общий групповой «предел». Рано или поздно снижается общая эффективность коллектива.

В связи с этим практически каждый работник испытывает некото­рое «раздвоение» между своей служебной и профессиональной ролью «винтика» и своим «Я», содержащим личностные качества, ценности, особенности характера и темпераментные свойства. При вынужден­ной деятельности в роли «винтика» человек старается всячески пода­вить в себе свое «Я», не проявить свою индивидуальность.²⁴

Особенно болезненно это проявляется, если работник имеет от при­роды холерический темперамент. Эмоциональное напряжение накап­ливается и может найти выход в неожиданном «взрыве», заканчиваю­щемся, как правило, увольнением. Также наиболее часто на данном этапе функционирования фирмы идет «отсев» наиболее чувствитель­ных и ранимых сотрудников, остро переживающих самые незначи­тельные неприятности. Следовательно, как ни странно, на этапе ста­билизации в деятельности фирмы происходит повышение текучести кадров, связанное как раз с более полным оформлением ее как истин­но функционально-профессионализированной организации.²⁵

Следовательно, необходимо помнить о недостатках такой сплочен­ной команды и разрабатывать специальные мероприятия для их нейт­рализации.²⁶

1.3 Руководство коллективом как фактор психологического воздействия на межличностные отношения сотрудников

На социально-психологическую атмосферу в учрежде­нии и его внешний имидж влияют индивидуально-психологи­ческие особенности высших руководителей: уровень интеллекта, ценностные ориентации, личностные качества, образованность, опыт, на­личие внешних связей, возраст.²⁷

Существует определенная система правил, отражающих корпоративную культуру организации:

- преданность организации;

- высокий профессионализм, обязательность высшего обра­зования;

- высокие моральные качества: ответственность, надежность, чест­ность (прием сотрудников осуществлялся только по рекомендации работающих, проверка проводилась в течение года работы, в слу­чае нарушений новый сотрудник увольнялся, а работник, рекомен­довавший его, существенно терял в заработной плате и право на ре­комендацию по приему);

- способность к сотрудничеству и партнерству;

- наличие бойцовских качеств, выражающихся в активности, стрем­лении всегда бороться за успех и не раскисать при неудачах;

- интерес к практической психологии (приглашение психологов на до­говорной основе для решения конкретных задач);

- стремление к высокому уровню жизни и желание работать на пре­дельном уровне затрат энергии и сил;

- стабильность в личной жизни (наличие семьи, подчеркнутая забота о близких, отсутствие разводов);

- прием преимущественно мужчин в возрасте до 50 лет;

- наличие штрафов за курение и алкоголь (стремление к отказу от ку­рения, алкоголя);

- организация совместных форм отдыха.²⁸

Один из руководителей сформулировал такую мысль: «Руково­дитель - это миф. И он должен этот миф искусственно поддержи­вать».

Эта фраза содержит несколько смыслов. Первый: проблемы эффек­тивности руководства в принципе не существует, поскольку, с одной стороны, неясны критерии эффективности руководства, а с другой - индивидуальность руководителя нивелируется общими требования­ми профессиональной сферы и принятой в ней системы управления. Второй: руководитель должен создать свой образ и играть выбранную для себя роль. Третий: руководитель обязан постоянно заботиться о своем имидже в трудовом коллективе и вне его.²⁹

И все же критерии эффективного руководства могут быть опреде­лены по принципу здравого смысла: стабильность и надежность орга­низации, наличие высоких результатов в работе, удовлетворенность сотрудников своей работой и высокая коллективная самооценка, вы­сокий авторитет руководства.³⁰

Можно выделить также несколько общих факторов, непосредственно влияющих на эффективность руководства в той или иной профессио­нальной сфере.

Интеллект. Рассмотрение вопроса об интеллекте или мыслительных способностях руководителей зависит от того, какой уровень иерархии мы будем включать в фокус своего внимания. Высший уровень руково­дителей, как правило, обладает выраженным социальным интеллектом. Они активны, общительны, обладают высоким социальным и полити­ческим статусом, имеют множество важных связей и деловых контак­тов, характеризуются развитой интуицией и умением определять общее направление в деятельности организации.

Средний уровень руководства, на который, по существу, падает ос­новной груз всей работы в любом учреждении, имеет выраженные спе­циальные способности. Они дотошны в работе, ответственны, способны к детальному анализу с большим массивом количественных и каче­ственных данных.³¹

Ценностные ориентации руководителей имеют большое значение. В основном это ориентации на предан­ность своему делу.³²

Личность. Имеет значение наличие таких личностных черт:

1) стремление влиять на развитие событий в своей организации (ориентация на власть, доминантность, контроль и управление);

2) уверенность в себе (реально данная черта личности проявляется в высшей степени самоуверенности и напористости);

3) эмоциональная уравновешенность (умение сохранить непроница­емость, самоконтроль и спокойствие в сложной, неопределенной и стрессовой ситуации);

4) предприимчивость (часто в российских условиях - умение разум­но рисковать и некоторая авантюрность);

5) надежность в деловых контактах (данное качество ценится в ус­ловиях России при отсутствии четких юридических норм работы).³³

Образованность - фактор, имеющий большой разброс. В некото­рых учреждениях (сейчас их меньшинство) есть руководители, обра­зование которых состоит лишь в прослушанных специальных курсах. Многие руководители пришли из других профессиональных сфер - преподавательской, научной, военной, партийной, комсомольской, профсоюзной и др. Они имеют высшее образование, соответствующее сфере своей предыдущей работы. Некоторые являются кандидатами и докторами наук, имеют публикации - книги и статьи.

Следует отметить, что в последнее время в России возвращается цен­ность уровня образованности работника (руководителя или исполни­теля). Многие учреждения не принимают на работу людей, не имеющих высшего специального образования или имеющих диплом коммерче­ских вузов.³⁴

Рассмотрение проблемы опыта так же, как и в случае анализа фактора интеллекта, распадается на два вопроса. Для руководителей высшего звена желателен опыт управления и руководства, а также просто житейский, человеческий опыт.³⁵

Для руководителей среднего звена управления выражено требова­ние иметь не менее трех лет опыта практической работы в соответ­ствующей профессиональной сфере.

Возраст. Наблюдается острая «борьба возрастов». В тех учрежде­ниях, руководство которых осуществляется молодыми людьми (сейчас их - подавляющее меньшинство), негласно провозглашается культ молодого возраста. Молодость (до 30-35 лет) напрямую связывается со способностью к инновациям, творчеству, смелостью, гибкостью, умением адаптироваться к меняющимся условиям. В таких организа­циях с некоторым подозрением смотрят на специалистов зрелых лет, особенно на тех, кому больше 40-45.³⁶

Однако в большинстве случаев наиболее работоспособными и цен­ными признаются сотрудники 35-55 и более лет, которые имеют от­шлифованные в процессе практической работы специальные знания и которые еще сохранили активность, высокую работоспособность, при­знание ценности нововведений и в то же время умеренность, разум­ность, уравновешенность.

Как в специальной литературе, так и в практике управления распространено мнение о том, что руководитель-мужчина значитель­нее эффективнее руководителя-женщины. Обычно называются следу­ющие аргументы: мужчина имеет выраженное логическое мышление, а женщина более эмоциональна; мужчина больше отдается работе, тогда как у женщины много времени поглощается семейными забота­ми; мужчина имеет более высокую стрессустойчивость, а женщина «те­ряет голову» в напряженных ситуациях.³⁷

Поскольку практическая жизнь полностью опровергает данные воззрения, в последнее время признается высокая эффективность руко­водства как мужчины, так и женщины, но высказывается мысль о раз­личных стилях управления, реализуемых мужчинами и женщинами, занимающими руководящие должности. Так, говорят, что мужчина основное внимание уделяет разработке предметно-содержательных во­просов деятельности фирмы, а женщина стремится наладить прежде все­го хороший социально-психологический климат в своем учреждении.³⁸

Опыт показывает, что это не так. Чем выше уровень руководства, тем в большей степени мужчины и женщины как бы «обмениваются» чертами, традиционно связываемыми с половой принадлежностью человека. Мужчины-руководители проявляют не только сугубо муж­ские черты, но и некоторые особенности женского поведения: чув­ствительность, тонкость, интуицию. В свою очередь, женщины, кроме чисто женских качеств, в своей работе проявляют черты мужского ха­рактера: сильную волю, жесткость, активность, напористость.

Следовательно, связывать эффективность руководителя с его по­ловой принадлежностью вряд ли стоит. Скорее всего, имеют значение другие факторы: интеллект, ценностные ориентации и личностные осо­бенности, уровень образованности и опыт практической работы в сфе­ре управления.³⁹

Жесткий стиль (автократический, директивный, административ­ный) - волевой, самовластный; форма принятия решения - едино­личная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управле­ния, бывает резким с подчиненными. Такой руководитель сам опреде­ляет производственные задачи и методы их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в ко­торых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль резуль­тативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессиона­лизма руководителя и подчиненных.⁴⁰

Жесткий стиль неэффективен в научно-исследовательских коллек­тивах, где от сотрудников требуются определенная свобода и творче­ство. При обсуждении спорных проблем, когда необходимо найти не­стандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно вредны указания на личные недостатки людей, осо­бенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предложе­ния. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает ини­циативу всего работающего коллектива.

Жесткий стиль желательно не применять в работе с молодыми спе­циалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенны­ми в своих деловых качествах.

При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в ус­ловиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе за­метно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллек­тивные бунты»: сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не при­знающие излишнего контроля за своей деятельностью.⁴¹

Существует и еще одна опасность при реализации неумеренно жест­кого стиля управления: при единоличном принятии решения возмож­ны односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозирова­нии последствий.⁴²

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руководитель предостав­ляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направ­ление работы, формулируют производственные задачи и находят спо­собы их решения.

Мягкий стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производствен­ном процессе.

При неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующаяся система выдвигает своего лиде­ра, как правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реаль­ное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, коллектив­ный) характеризуется тем, что руководитель осуществляет преимущественно коллегиальное управление, принятие решения происходит в форме «снизу вверх», при которой сначала собираются мнения ру­ководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается ре­шение на высших этажах власти. Руководитель эффективно исполь­зует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные ему деловые качества.⁴³

Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

В коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеются активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы их устранения.⁴⁴

Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, со­ратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.⁴⁵

При положительной оценке партнерского стиля следует все же по­мнить, что он не работает в тех случаях, где эффективен жесткий, авторитарный стиль управления.

В последние годы возникло понятие стратегического руковод­ства, при котором сохранение руководителем личной власти кажется предпочтительным в рамках короткой перспективы.

Действительно, имея большую личную власть, руководитель начи­нает действовать именно с ориентацией на личное самоутверждение: перестает воспринимать критику, увольняет неугодных сотрудников без объяснения причин, становится неограниченно авторитарным, ско­рее не руководителем, а хозяином, начинает ценить работников не за их деловые и профессиональные качества, а за наличие у них связей и финансовых возможностей.⁴⁶

Такой руководитель часто принимает решения, являющиеся «хоро­шими» для него лично, но приносящие вред общему делу. В учрежде­нии возникают конфликты по причине того, что многие работники начинают чувствовать себя «средством» в достижении личных целей вышестоящего руководителя. Как следствие этого, они выражают не­довольство, неподчинение, выходят в критическую позицию.⁴⁷

Увольнение неугодных «бунтовщиков» и критиков сопровождает­ся постепенным, сначала незаметным, а затем и совсем явным снижением эффективности деятельности учреждения. Следовательно, руко­водитель, ориентирующийся на личное самоутверждение, часто не сознательно, но всегда в угоду компенсации личных комплексов и с целью личного обогащения неуклонно подготавливает крах своего собственного предприятия.⁴⁸

В связи с низкой эффективностью установки руководителя наличное самоутверждение наметилось осознанное стремление крупных руково­дителей на достижение общего успеха и появление лидеров новой формации - стратегических руководителей. Для них характерно про­явление сильного желания реализовывать преобразования с целью улучшения деятельности своей фирмы или организации, а не для удов­летворения своих личных желаний. Более того, становятся популярны­ми идеи о простоте жизни, экономии в отношении личных потребно­стей, освобождении от лишних, ненужных вещей и собственности.

Руководитель, имеющий ориентацию на достижение общего успе­ха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит свои вза­имодействия с подчиненными. Как правило, он более демократичен относительно внешних атрибутов власти. В своих сотрудниках он це­нит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, под­черкивает свое уважение к ним. Такой лидер руководствуется целями деятельности и способен «наступить на собственное самолюбие», если этого требуют интересы общего дела.⁴⁹

Стратегический руководитель проявляет следующие качества:

1) способность схватывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии событий;

2) способность определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем принципиальное улучшение деятельности организации;

3) способность к разработке проекта и программы нововведения, четкому планированию конкретных задач;

4) способность вселить в своих сотрудников воодушевление и энер­гию в инновационном процессе.⁵⁰

В практике управления часто «срабатывает» принцип дополнитель­ности: жесткие и сильные руководители, как правило, в свои заместите­ли выбирают мягких и уступчивых людей. И наоборот, люди с мягким характером, но имеющие формальный статус первого лица в учрежде­нии, часто опираются на «теневого» лидера, характеризующегося сильной волей и решительностью. Последний может иметь формально за­крепленный статус, скажем, заместителя управляющего или президен­та, но может и не иметь его.

Почему так происходит? По-видимому, жесткий лидер нуждается в эмоциональной поддержке, которую может осуществлять для него мягкий, чувствительный человек. Именно податливый и послушный партнер, который склонен приспосабливаться в жизни и на работе, может искренне восхищаться своим лидером, преодолевающим пре­пятствия, что для последнего очень важно как подкрепление его досто­инств и силы.

Кроме того, жесткий человек более уязвим со стороны человече­ских отношений: он решителен в деловых моментах и часто резок с людьми. Он может легко пойти на конфликт даже в тех случаях, когда это не является необходимым. Более того, он может спровоцировать конфликт за счет того, что заранее будет демонстрировать свои сило­вые качества: шантажировать, угрожать, предупреждать о санкциях, которые будут применены, и проч. Если такое силовое поведение бу­дет направлено на партнера с жестким характером, конфликт стано­вится действительно неизбежным. Поэтому присутствие рядом мяг­кого «теневого» лидера может предотвратить противостояние за счет его советов по применению более «хитрых», нелобовых средств воз­действия на ситуацию и противника.⁵¹

У сильного лидера часто в меньшей степени развита интуиция от­носительно скрытых человеческих мотивов, поскольку он больше ак­тивно действует и меньше наблюдает и анализирует. Он может боль­ше полагаться на свое мышление и рациональность и отвергать нечто непонятное для него: предвидение, предчувствие и прогнозирование на основе только ощущений.⁵² В этом случае принятие во внимание и другого способа познания действительности - интуитивного - рас­ширяет интеллектуальные и деятельностные возможности активного лидера и компенсирует его недостатки. Он становится менее уязви­мым и более успешным.

Если первый руководитель - мягкий по характеру, с уверенностью можно говорить о том, что в организации рядом с ним присутствует жест­кий «теневой» лидер. Чаще всего он имеет высокий формальный статус, поскольку всегда стремится к официальному признанию своих заслуг.

Жесткий «теневой» лидер выступает в качестве опоры и стержня для мягкого первого руководителя. Чаще всего именно он осуществ­ляет принятие важных решений, а управляющий только визирует их. Именно второй лидер осуществляет кадровые перестановки и выбирает направление деятельности фирмы, а первый только публично высказывает эти идеи на совещаниях.

В последние годы в России принцип дополнительности проявляется не только в тандемах руководителя и его заместителя или руководи­теля и неформального лидера, но и в работе «деловых трио» или «де­ловых квартетов».

В первом случае это команда, состоящая из трех ведущих работни­ков, например генерального директора и двух его заместителей, кото­рые объединены общей идеей и психологически хорошо совместимы друг с другом. Например, ведущий лидер может быть активным, энер­гичным, властным и напористым. Первый его заместитель, который занят кадровой политикой, проявляет коммуникабельность, тактич­ность, осторожность и взвешенность в принятии решений. Второй за­меститель, как правило, имеет эвристические способности, формули­рует и разрабатывает новые идеи и проекты.

Во втором случае, если мы имеем в виду психотехнологию совмест­ной работы «делового квартета», распределение функций часто про­является следующим образом. Генеральный директор занят реализа­цией представительских функций, взаимодействием с партнерами и крупными корпоративными клиентами. Он характеризуется общи­тельностью, динамичностью, активностью. Первый заместитель за­нимается финансовой политикой в компании, он обладает высоким профессионализмом, современными экономическими знаниями, раз­витыми аналитическими способностями. Он проявляет общитель­ность, динамичность, активность. Второй его заместитель занимается кадровой политикой - это внимание к персоналу, эмоциональное ли­дерство, психологическое или социологическое образование. Третий заместитель может курировать отдел продаж, который, как правило, выступает ведущим отделом компании. Чаще всего он ведет базу дан­ных по клиентам, разрабатывает клиентскую политику компании и обладает такими качествами, как прагматизм, активность, общитель­ность.⁵³

Таким образом, стабильность и надежность орга­низации, наличие высоких результатов в работе, удовлетворенность сотрудников своей работой и высокая коллективная самооценка, вы­сокий авторитет руководства являются определяющим фактором эффективной деятельности. Кроме того, личностные и поведенческие характеристики руководителя также играют важную роль в этом процессе.

2 Исследование влияния стиля руководства на межличностные отношения сотрудников

2.1 Условия, организация и ход исследования

Организация исследования состояла в следующем:

- изучение и анализ литературных источников по рассматриваемой проблеме,

- подбор методик для проведения исследования влияния руководства и его влияния на межличностные отношения сотрудников,

- проведение экспериментального исследования, который включал в себя диагностику оценки стиля руководства организацией, определение степени благоприятности социально-психологического климата группы, определение способа реагирования в конфликте и социометрию,

- проведение сравнительного анализа и анализа средних значений при помощи статистической программы обработки математических данных SPSS, формулирование выводов, оценка подтвержденности гипотезы

Проведение литературного анализа проблемы влияния стиля руководства на межличностные отношения сотрудников коллектива показало, что именно от руководителя зависят такие показатели как характер отношений в коллективе, самочувствие, настроение и, в конечном счете, эффективность деятельности коллектива.

В исследовании приняли участие 45 человек - 15 педагогов ДОУ №48, 15 педагогов ДОУ №22, 15 педагогов ДОУ №56. Выбор именно указанных дошкольных образовательных учреждений в качестве баз для проведения исследования основан на предварительных экспертных оценках, предположительно определяющих стиль руководства в ДОУ №48 как коллегиальный, в ДОУ№22 как попустительский и в ДОУ№56 как директивный.

Гипотезой исследования принято предположение о том, что в коллективах с директивным стилем управления в межличностных отношениях сотрудников проявляется оценка климата группы как неблагоприятная, люди не стремятся к общению, в коллективах с коллегиальным стилем руководства проявляется высокий уровень сотрудничества, в коллективах с попустительским стилем руководства проявляется высокий уровень конфликтности и проявляют осторожность в сфере установления контактов.

2.2 Диагностическая база исследования

Исследование благоприятности социально-психологического климата осуществлялось при помощи методики «Оценка социально-психологического климата группы по полярным профилям». Данная методика диагностирует уровень сформированности группы как коллектива, оценить локализацию межличностных проблем группы и при неоднократном использовании проследить динамику развития описываемых в опросном листе свойств. Социально-психологический климат коллектива всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида и, несомненно, зависит от общего состояния окружающих его людей. В свою очередь атмосфера той или иной общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, целеустремленной или анархичной, будничной или праздничной и т.д.

В психологии утвердилась точка зрения, согласно которой главной структурой образующей социально-псиологоческого климата является настроение. Социально-психологический климат (как свойство группы) является одним (хотя и важнейшим) из компонентов внутренней структуры группы, определяется межличностными отношениями в ней, создающими стойкие настроения группы, от которых зависит степень активности в достижении целей.⁵⁴

Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности.

Бланк ответов, инструкция к проведению и порядок обработки результатов представлены в приложении А.

Исследование способов поведения в конфликтной ситуации осуществлялось при помощи методики «Оценка способов поведения в конфликте». Методика Н.В. Гришиной (адаптация методики К.Н.Томаса) оценивает степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности.

С целью разрешения возникающих конфликтов, управления конфликтной ситуацией, необходимо определить, какие формы поведения характерны для индивидуумов, какие из них являются наиболее продуктивными, какие деструктивными, каким образом можно стимулировать продуктивное поведение.

В основании типологии конфликтного поведения выделяют два стиля поведения: это кооперация, связанная со вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Соответственно этим двум основным измерениям выделяют следующие способы регулирования конфликтов: соревнование, приспособление, компромисс, избегание, сотрудничество.

Соперничество - стиль поведения в конфликте, когда на первое место ставятся собственные интересы в ущерб истине, интересам других людей или дела. Отсутствует логичность в оценке аргументов другой стороны. Выраженное настойчивое стремление добиться своего приводит к неразборчивости в аргументах, приводимых в споре (вплоть до оскорблений и физического насилия). Соперничество диктует принцип «чтобы я победил, ты должен проиграть». Хотя многие ошибочно осуждают соперничество как без нужды воинственное поведение, можно признать, что а) соперничество не должно вести к насилию и б) соперничество может стимулировать проявление таланта.

Сотрудничество - конфликт улаживается с учетом интересов обеих сторон. Улаживая спорную ситуацию, такой человек ищет поддержку у другой стороны. Первым делом происходят попытки определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. Сотрудничество - это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов важнее, чем решение вопроса.

Переговоры с установкой на сотрудничество основаны на «интегративных переговорах». Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены также и интересы другой стороны, по крайней мере, частично. Таким образом, сотрудничество, являясь одним из видов поведения в конфликтной ситуации, представляет собой еще и форму разрешения конфликта.

Компромисс - стиль поведения, при котором ищется решение, удовлетворяющее обе стороны конфликта - можно в чем-то уступить, с тем, чтобы выиграть в другом. Компромисс предполагает, что стороны до некоторой степени идут на взаимные уступки. Формула компромисса: «Для того, чтобы каждый из нас что - то выиграл, каждый из нас должен что - то проиграть» Такие потери представляются всем сторонам неизбежными, хотя первоначально не воспринимались как необходимые или даже возможные. Компромисс состоит в том, что стороны «делят» между собой область неоптимальных решений, причем в этом обязательно участвуют все стороны. Хотя компромисс часто означает различную степень неудовлетворенности всех сторон, к компромиссу прибегают по многим причинам. Ошибочно утверждение, что компромисс и есть «искусство переговоров».

Избегание - стиль поведения в конфликтной ситуации, когда присутствует настойчивое желание всеми силами избежать состояния конфликта, причем иногда в ущерб интересам дела и собственным интересам. В уже произошедшем конфликте обращается внимание на моменты, в которых нет разногласия. Приоритет отдается снятию состояния напряжения всеми возможными способами. Избегание - это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании или фактическом отрицании наличия конфликта. Имеется множество причин, по которым одна из сторон будет избегать конфликт. Многие из причин избегания конфликта применимы к активному и пассивному «приспособлению», намеренному желанию умиротворить противника или просто «сдаться».

Приспособление - способ поведения, при котором человек ловко уходит от споров и конфликтов - ищутся точки соприкосновения, жертвуются интересы ради интересов другой стороны. Человек старается не задеть чувств другого, пытаясь, в первую очередь избежать неприятностей для себя. Приспособление к интересам противостоящей стороны может привести к «капитуляции» приспосабливающейся стороны. Удовлетворение интересов другой стороны через «приспособление» чаще всего предполагает незначительное или вовсе никакого удовлетворения собственных интересов, например по принципу «чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Тем не менее, существует целый ряд причин для сотрудничества и «приспособления» к соперничающей стороне.⁵⁵

Опросник состоит из 30 пар противоположных утверждений. Текст опросника и ключ для обработки результатов представлены в приложении Б.

С помощью методики В.П. Захарова изучался стиль руководства коллективом. Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Преобладание директивного компонента означает ориентацию на собственное воззрение и оценки. Проявляется стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. В отношениях с подчиненными проявляется игнорирование инициативы, творческой активности людей, единоличное принятие решений, контроль за действиями подчиненных.

Преобладание попустительского компонента в руководстве свидетельствует о снисходительности к работникам, неимении требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Проявляется склонность переворачивать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент в руководстве свидетельствует о сочетании требовательности и контроля с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. В отношении с подчиненными преобладает стремление делегировать полномочия и разделить ответственность, проявляется демократичность в принятии решения.

Порядок тестирования, инструкция, текст опросника и порядок обработки результатов представлен в приложении В.

Межличностные отношения между членами коллектива оценивались по деловому, эмоциональному и нравственному критерию при помощи социометрической анкеты. Критерием оценки в данном случае является количество выборов, полученное каждым членом группы от остальных членов группы.

Члены группы, получившие наибольшее количество выборов (от 7 и выше), принадлежат к категории «популярные» - к их мнению больше всего прислушиваются в коллективе, ним чаще обращаются за советом, предпочитают приглашать их в компании для проведения досуга. Члены группы, получившие от 4до 6 выборов, принадлежат к категории «признанные» - с их мнением считаются в значительном количестве ситуаций, иногда обращаются за советом. «Непризнанными» считаются члены группы, набравшие в результате проведения социометрического исследования 2-3 выбора. Их мнение не является определяющим в большинстве ситуаций, их редко приглашают в компании, почти никогда не обращаются за советом или помощью. Члены группы, набравшие минимальное количество выборов или не получившие выборов вообще считаются «отверженными» и выполняют в коллективе роль изгоев - людей, к которым не только не прислушиваются, но, в некоторых ситуациях, даже используемых в качестве примеров тому как «нельзя поступать, действовать, работать». Выявлено, что чем больше группа разделена на категории, чем более четко выражены группы «отверженных» и «непризнанных», тем менее благоприятно оценивается социально-психологический климат в коллективе. Текст социометрической анкеты представлен в приложении Г.

При обработке результатов были применены следующие математические методы: анализ средних значений, частотный, сравнительный и корреляционный анализ данных.

2.3 Результаты исследования

Исследование проводилось на базе трех дошкольных образовательных учреждений г.Димитровграда. В исследовании приняли участие по 15 педагогов-воспитателей каждого дошкольного образовательного учреждения. Сводная таблица результатов исследования представлена в приложении Д.

При исследовании стиля руководства коллективами ДОУ (см. Таблицу 1) выявлено, что в ДОУ№48 проявляется в большей степени коллегиальный стиль руководства, в коллективе ДОУ №22 - преимущественно попустительский стиль, в ДОУ №56 - директивный.

Таблица 1 - Выраженность стилей руководства коллективом

Группа

Выраженность стилей руководства, балл

Директивный

Попустительский

Коллегиальный

ДОУ №48

1,87

3,07

11,07

ДОУ №22

1,53

9,20

5,40

ДОУ №56

11,67

1,73

2,60

Наиболее выраженным является директивный стиль руководства (11,67 балла в среднем по группе), наиболее сложно определяется попустительский стиль - 9,20 балла (см. Рис. 1) - в ДОУ №22 наряду с попустительским стилем руководства проявляется значительно коллегиальный стиль (5,40 балла в среднем по группе). Отчасти это может быть объяснено тем, что в ряде случае попустительский стиль со стороны подчиненных оценивается как демократичность.

Следовательно, можно говорить о подтвержденности экспертных оценок - действительно руководство в ДОУ №48 можно считать коллегиальным, в ДОУ №22 - попустительским, в ДОУ №56 - директивным. Следовательно, оценивая параметры отношения в коллективе, можно принимать каждый из указанных ДОУ за коллектив с выраженным определенным стилем руководства, что при небольшой выборке исследования значительно увеличит достоверность результатов.

Рисунок 1 - Выраженность стилей руководства коллективом по группам педагогов

Исследование социально-психологического климата группы (см. Таблицу 2) показало, что наиболее благоприятной считается ситуация в ДОУ № 48, что соответствует гипотезе о том, что в коллективах с коллегиальным стилем руководства существует наивысшая благоприятность социально-психологического климата - преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения, доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии, успехи или неудачи коллег вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов коллектива.

В коллективе с попустительским стилем руководства проявляется низкая степень благоприятности социально-психологического климата. В коллективе с директивным стилем руководства проявляется средняя степень благоприятности социально-психологического климата (см. Рис. 2).

Таблица 2 - Социально-психологический климат в исследуемых ДОУ

Группа

Оценка социально-психологического климата

Средний балл

Степень благоприятности

ДОУ №48

26,53

высокая степень благоприятности социально-психологического климата

ДОУ №22

4,67

низкая (незначительная) степень благоприятности

ДОУ №56

11,73

высокая степень благоприятности социально-психологического климата

Рисунок 2 - Выраженность характерологических особенностей личности в зависимости от величины стажа педагогической деятельности

Исследование способа поведения в конфликтной ситуации (см. Таблицу 3) показало, что преобладающими стилями поведения в конфликтной ситуации педагогов ДОУ №48 являются компромисс (9,60 балла) и сотрудничество (8,60) балла. Следовательно, можно говорить, что в коллективе с преобладанием коллегиального стиля руководства преобладают способы поведения в конфликте, при которых конфликт улаживается с учетом интересов обеих сторон, происходят попытки определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы, ищется решение, удовлетворяющее обе стороны конфликта.

Таблица 3 - Выраженность способов реагирования в конфликтной ситуации в группах педагогов ДОУ

Группа педагогов

Способы поведения в конфликтной ситуации

(1 - соперничество, 2 - сотрудничество, 3 - компромисс,

4 - избегание, 5 - приспособление)

1

2

3

4

5

ДОУ №48

2,67

8,60

9,60

3,47

5,80

ДОУ №22

9,00

3,07

3,73

10,53

3,67

ДОУ №56

4,07

2,87

3,53

10,33

9,47

Ведущими способами поведения в конфликтной ситуации педагогов ДОУ №22 являются избегание (10,53 балла) и соперничество (9,00 балла). Следовательно, в коллективе с попустительским стилем руководства в конфликтных ситуациях сотрудники либо пытаются, даже в ущерб себе, избежать конфликтов, либо в поведении сотрудников проявляется настойчивое стремление добиться своего вплоть до неразборчивости в аргументах, приводимых в споре (до оскорблений и физического насилия).

Ведущими способами поведения в конфликте педагогов ДОУ №56 являются избегание (10,33 балла) и приспособление (9,47 балла). Таким образом, в коллективах с директивным стилем управления конфликтов стараются избегать вообще, либо предотвращать его развитие всеми средствами, вплоть до жертвования собственными интересами (см. Рис. 3).

При сравнении выраженности каждого стиля поведения выявлено, что стиль соперничество более всего выражен в коллективе с попустительским стилем руководства, менее всего в коллективе с коллегиальным стилем руководства. Стиль сотрудничество более всего выражен в коллективе с коллегиальным стилем руководства. К стилю компромисс чаще всего прибегают сотрудники коллектива с коллегиальным стилем руководства. Частота избегания конфликтных ситуаций самая высокая в коллективах с директивным либо попустительским стилем руководства. Следовательно, можно говорить о том, что при коллегиальном стиле управления сотрудники организации не боятся возникновения конфликтных ситуаций.

Рисунок 3 - Выраженность способов реагирования в конфликтной ситуации в среднем по группам педагогов ДОУ

В ходе социометрического исследования (см. Таблицу 4) выявлено, что в коллективе с коллегиальным стилем руководства нет коллег, отнесенных к категориям непопулярных или отверженных - все члены коллектива имеют количество выборов, превышающее или равное четырем.

Таблица 4 - Результаты социометрического исследования

Параметры исследования

ДОУ №48

ДОУ №22

ДОУ №56

Количество популярных, чел.

6

5

6

Количество признанных, чел.

9

1

2

Количество непопулярных, чел.

0

6

4

Количество отверженных, чел.

0

3

3

Среднее по группе

7,40

4,33

5,60

В коллективе с директивным стилем руководства число непопулярных и отверженных членов коллектива значительно при сохранении большого количества популярных людей. Самое большое количество непопулярных и отверженных наблюдается в коллективе с попустительским стилем руководства (см. Рис. 4). Следовательно, можно говорить о том, что наиболее разобщенный коллектив, с жестким режимом межличностных отношений наблюдается при попустительском стиле руководства коллективом.

Рисунок 4 - Результаты проведения социометрии среди педагогов ДОУ

Наибольшее количество социометрических выборов наблюдается в коллективе с коллегиальным стилем руководства - при максимально возможном количестве в 9 выборов, среднее количество в данной группе равно 7,40. Наименьшее среднее количество социометрических выборов наблюдается в коллективе с попустительским стилем руководства - 4,33 (см. Рис. 5). Таким образом, в коллективах с попустительским стилем руководства наблюдается наименьшее желание сотрудников общаться друг с другом, советоваться, проводить совместный досуг.

Рисунок 5 - Среднее количество социометрических выборов в коллективах педагогов ДОУ

2.4 Анализ результатов исследования

Проведение частотного анализа результатов исследования (см. Таблицу 5) показало, что наиболее благоприятным социально-психологический климат в группе считают педагоги с социометрическим статусом «популярные» и «признанные». Педагоги с социометрическим статусом «непризнанные» и «отверженные» оценивают социально-психологический климат в коллективе как более неблагоприятный. Данная связь логически обоснована, более того, именно низкий социометрический статус определяет оценку отношений в коллективе как неблагоприятные.

Педагоги двух последних групп в ситуации конфликта чаще всего выбирают способ поведения по типу избегания - стремление всеми силами уйти от спорной ситуации, что другими членами группы может расцениваться как незаинтересованность в решении рабочих проблем, что, соответственно, сказаться на социометрическом статусе.

Таблица 5 - Результаты частотного анализа данных исследования

Социометрические подгруппы

Выраженность исследуемых показателей по социометрическим подгруппам, %

Социально-

психологический

климат

Соперничество

Сотрудничество

Компромисс

Избегание

Приспособление

Популярные: ДОУ №48

24,8

1,8

11,3

10,2

3,0

3,7

Популярные: ДОУ №22

4,6

8,0

4,8

4,0

11,0

2,2

Популярные: ДОУ №56

12,0

3,3

4,5

3,0

10,3

9,5

Среднее по популярным

13,8

4,4

6,9

5,7

8,1

5,1

Признанные: ДОУ №48

27,7

3,2

6,8

9,2

3,8

7,2

Признанные: ДОУ №22

10,0

5,0

7,0

9,0

9,0

0,0

Признанные: ДОУ №56

9,0

4,5

3,0

5,0

7,0

10,5

Среднее по признанным

15,6

4,2

5,6

7,7

6,6

5,9

Непопулярные: ДОУ №22

4,0

9,7

2,2

4,0

9,7

4,5

Непопулярные: ДОУ №56

12,0

5,0

2,0

3,5

11,0

8,5

Среднее по непопулярным

8,0

7,3

2,1

3,8

10,3

6,5

Отверженные: ДОУ №22

4,3

10,7

0,7

1,0

12,0

5,7

Отверженные: ДОУ №56

12,7

4,0

0,7

3,7

11,7

10,0

Среднее по отверженным

8,5

7,3

0,7

2,3

11,8

7,8

Педагоги с социометрическим статусом «признанные» в ситуации конфликта чаще прибегают к способу поведения по типу компромисс - тактика взаимных уступок, а педагоги группы «популярных» - к способу поведения - сотрудничество - наиболее социально приемлемая тактика. Менее всего стиль поведения по типу сотрудничество характерна для педагогов с социометрическим статусом «отверженных» (см. Рис. 6).

Рисунок 6 - Оценка благоприятности социально-психологического климата и предпочитаемого способа поведения в конфликтной ситуации в зависимости от социометрического статуса

Частотный анализ данных исследования также показал, что педагоги с социометрическим статусом «популярные» по-разному оценивают степень благоприятности социально-психологического климата и предпочитают разные способы поведения в конфликтной ситуации в зависимости от стиля руководства в коллективе, где они работают. Так, популярные педагоги ДОУ, в котором преобладает коллегиальный стиль руководства, наиболее благоприятно оценивают социально-психологический климат группы, предпочитают в конфликте способ поведения по типу сотрудничества. Популярные педагоги ДОУ, в котором преобладает директивный стиль руководства, менее благоприятно оценивают социально-психологический климат группы и в ситуации конфликта предпочитают стиль поведения избегание, что соответствует более группе «непризнанных», нежели «популярным». Популярные педагоги ДОУ, в котором преобладает попустительский стиль руководства, наименее благоприятно оценивают социально-психологический климат группы, а в конфликтных ситуациях предпочитают приспособление другим тактикам поведения (см. Рис. 7).

Рисунок 7 - Оценка благоприятности социально-психологического климата и предпочитаемого способа поведения в конфликтной ситуации педагогами с социометрическим статусом «популярные»

Педагоги с социометрическим статусом «принятые» также по-разному, в зависимости от стиля руководства ДОУ, оценивают социально-психологический климат в коллективе и выбирают способ поведения в конфликте. Так, «принятые» педагоги ДОУ, в котором преобладает коллегиальный стиль руководства, наиболее благоприятно оценивают социально-психологический климат группы, предпочитают в конфликте способ поведения по типу компромисса. «Принятые» педагоги ДОУ, в котором преобладает директивный стиль руководства, менее благоприятно оценивают социально-психологический климат группы и в ситуации конфликта предпочитают стили поведения по типам избегание и компромисс. «Принятые» педагоги ДОУ, в котором преобладает попустительский стиль руководства, наименее благоприятно оценивают социально-психологический климат группы, а в конфликтных ситуациях предпочитают приспособление другим тактикам поведения (см. Рис. 8).

Рисунок 8 - Оценка благоприятности социально-психологического климата и предпочитаемого способа поведения в конфликтной ситуации педагогами с социометрическим статусом «принятые»

Педагоги с социометрическим статусом «непринятые» также по-разному, в зависимости от стиля руководства ДОУ, оценивают социально-психологический климат в коллективе и выбирают способ поведения в конфликте. «Непринятые» педагоги ДОУ, в котором преобладает директивный стиль руководства, более благоприятно, чем педагоги с аналогичным социометрическим статусом из ДОУ с попустительским стилем руководства оценивают социально-психологический климат группы. В ситуации конфликта данные педагоги предпочитают стили поведения по типам избегание и приспособление, а «непринятые» педагоги ДОУ с попустительским стилем руководства предпочитают в равных долях соперничество и избегание (см. Рис. 9).

Рисунок 9 - Оценка благоприятности социально-психологического климата и предпочитаемого способа поведения в конфликтной ситуации педагогами с социометрическим статусом «непринятые»

Педагоги с социометрическим статусом «отверженные» также по-разному, в зависимости от стиля руководства ДОУ, оценивают социально-психологический климат в коллективе и выбирают способ поведения в конфликте. «Отверженные» педагоги ДОУ, в котором преобладает директивный стиль руководства, более благоприятно, чем педагоги с аналогичным социометрическим статусом из ДОУ с попустительским стилем руководства оценивают социально-психологический климат группы. В ситуации конфликта данные педагоги предпочитают стили поведения по типам избегание и приспособление, а «отверженные» педагоги ДОУ с попустительским стилем руководства предпочитают соперничество и избегание (см. Рис. 10).

Таким образом, оценка благоприятности социально-психологического климата и особенности межличностных отношений в коллективе зависят в первую очередь от стиля руководства коллективом и только потом - от социометрического статуса, а соответственно, и от личностных и поведенческих особенностей членов коллектива.

Рисунок 10 - Оценка благоприятности социально-психологического климата и предпочитаемого способа поведения в конфликтной ситуации педагогами с социометрическим статусом «отверженные»

Данный вывод обозначил необходимость проведения корреляционного анализа результатов для получения более подробных данных.

Проведение корреляционного анализа данных выявило наличие сильных положительных и отрицательных связей между большим количеством исследуемых показателей. Результаты корреляционного анализа представлены в таблице 6. Желтым цветом в таблице указаны значения коэффициента корреляции, указывающие на наличие сильных взаимосвязей, зеленым цветом - наличие средних по силе корреляционных зависимостей.

В соответствии с целью исследования имеет смысл более подробно рассмотреть зависимости между показателями выраженности стилей руководства коллективом и показателями межличностных отношений в коллективе.

Таблица 6 - Результаты проведения корреляционного анализа

Директивный

Попустительский

Коллегиальный

Социально-психологический климат

Соперничество

Сотрудничество

Компромисс

Избегание

Приспособление

Попустительский

-0,60

Коллегиальный

-0,70

-0,16

Социально-психологический климат

-0,18

-0,56

0,72

Соперничество

0,41

0,69

-0,34

-0,69

Сотрудничество

-0,37

-0,29

0,71

0,68

-0,58

Компромисс

-0,39

-0,32

0,77

0,74

-0,59

0,77

Избегание

0,34

0,33

-0,71

-0,76

0,43

-0,80

-0,80

Приспособление

0,63

-0,45

-0,37

0,11

-0,33

-0,35

-0,30

0,04

Количество выборов

-0,03

-0,27

0,30

0,27

-0,48

0,69

0,29

-0,29

-0,16

Между показателями «директивный стиль руководства коллективом» и способом поведения в конфликтной ситуации «приспособление» выявлено наличие прямой корреляционной зависимости средней силы. Таким образом, чем сильнее у руководителя в процессе управления коллективом проявляются такие черты как ориентация только на собственное воззрение и оценки, склонность к жесткой формальной дисциплине, тем чаще подчиненные избирают такой способ поведения, при котором человек ловко уходит от споров и конфликтов - ищутся точки соприкосновения, жертвуются интересы ради интересов другой стороны.

Между показателем выраженности попустительского стиля руководства и выраженностью способа поведения в конфликте «Соперничество» обнаружена прямая корреляционная зависимость средней силы. Следовательно, в коллективах, в которых руководитель снисходителен к работникам, не требует ответственности и строгой дисциплины, контроля, проявляет либеральность, панибратство с подчиненными, у подчиненных проявляется такие черты в межличностных отношениях как предпочтение собственных интересов интересам других людей или дела, в конфликтах выраженное настойчивое стремление добиться своего приводит к неразборчивости в аргументах, приводимых в споре (вплоть до оскорблений и физического насилия).

Сильная прямая корреляционная зависимость обнаружена между показателями выраженности коллегиального компонента руководства коллективом и благоприятностью социально-психологического климата в коллективе. Следовательно, чем более руководитель склонен к сочетанию требовательности и контроля с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, чем более у него проявляются стремление делегировать полномочия и разделять обязанности, демократичность в принятии решения, тем более благоприятным признается подчиненными социально-психологический климат - преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения, доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии, успехи или неудачи коллег вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов коллектива.

Сильная прямая корреляционная зависимость обнаружена между показателями выраженности коллегиального компонента руководства коллективом и предпочтением в конфликте способов поведения «Сотрудничество» и «Компромисс». Следовательно, чем больше в процессе управления коллективом преобладает требовательно-демократический компонент, тем чаще в ситуации конфликта происходит учет интересов всех участников, проявляется уважение к оппонентам.

И, наконец, обратная сильная корреляционная зависимость обнаружена между коллегиальным стилем руководства и избеганием конфликтов. Следовательно, чем демократичнее руководство, тем менее сотрудники коллектива боятся вступать в конфликтные ситуации.

Таким образом, в коллективах с коллегиальным стилем руководства существует наивысшая благоприятность социально-психологического климата - преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения, доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии, успехи или неудачи коллег вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов коллектива, преобладают способы поведения в конфликте, при которых конфликт улаживается с учетом интересов обеих сторон, происходят попытки определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы, ищется решение, удовлетворяющее обе стороны конфликта, сотрудники организации не боятся возникновения конфликтных ситуаций.

В коллективе с попустительским стилем руководства проявляется низкая степень благоприятности социально-психологического климата, в конфликтных ситуациях сотрудники либо пытаются, даже в ущерб себе, избежать конфликтов, либо в поведении сотрудников проявляется настойчивое стремление добиться своего вплоть до неразборчивости в аргументах, приводимых в споре (до оскорблений и физического насилия), наблюдается наименьшее желание сотрудников общаться друг с другом, советоваться, проводить совместный досуг.

Наиболее разобщенный коллектив, с жестким режимом межличностных отношений наблюдается при попустительском стиле руководства коллективом.

В коллективе с директивным стилем руководства проявляется средняя степень благоприятности социально-психологического климата, сотрудники организации конфликтов стараются избегать вообще, либо предотвращать его развитие всеми средствами, вплоть до жертвования собственными интересами.

Учитывая доказанное сильное влияние стиля руководства коллективом на особенности межличностных отношений, были составлены практические рекомендации для руководителей коллективов.

2.5 Рекомендации по социально-психологическому обеспечению деятельности руководителя

Роль непосредственного руководителя огромна в создании благоприятного социально-психологического климата. Именно руководители призваны самым активным образом участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических состояний, как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон общения, межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия, возможность в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих индивидуально-психологических особенностей). При этом особо нужно выделить чувство защищенности, когда каждый знает, что в случае неудачи (в сфере труда, быта, семьи) за его спиной «стоит» коллектив, что он обязательно придет ему на помощь.

Ранее в отдельных отраслях выпускались типовые должностные профессионально-квалификационные модели руководящих работников предприятий. Эти модели характеризуют должностные обязанности, уровень знаний и квалификации руководящих работников и предназначены для использования при подборе и расстановке руководящих кадров, аттестации работников, при разработке учебных планов и программ в системе подготовки и повышения квалификации, а также в системе образования.

Предлагаемые рекомендации составлены по трем направлениям деятельности руководителя: общие рекомендации; работа с людьми и с общественностью; совершенствование непосредственно стиля деятельности и повышение квалификации.

1) Общие рекомендации

- руководство предприятием в основном заключается в управлении людьми, создавайте работоспособный коллектив и устанавливайте в нем деловые отношения,

- в перечень качеств, необходимых для руководящего работника входят: способность предвидеть; способность организовывать; способность согласовывать и контролировать; смелость; чувство ответственности и долга; чувство справедливости и способность сдерживать отрицательные эмоции; точность; самообладание и способность работать в стрессовой обстановке; чувство юмора; профессиональные знания, умения и навыки,

- типичные ошибки, которых рекомендуется избегать в своей работе: отсутствие коллегиальности при принятии решений; излишняя критичность; недоверие к сотрудникам; присвоение результатов работы коллектива; безразличие к успехам подчиненных; демонстрация собственного превосходства; преобладание командования над убеждением; командование через головы непосредственных начальников,

- вступая в должность, не следует заявлять, что все было плохо, а теперь все станет хорошо. Это уже говорилось вашим предшественником,

- имеется ли у вас разграничение обязанностей и письменное закрепление ответственности - одна из важнейших гарантий выполнения задания? Не будь документации - остановится вся работа. Но бойтесь избытка инструкций, которые не является необходимыми для ведения дела,

- полезно думать о завоевании рекордов, но при этом необходимо учитывать и следующее: во что обходится рекорд и может ли он быть распространен, хотя бы и не в самом ближайшем будущем, на другие участки работы; является ли рекорд завершением проделанного пути или же это маневр, не подкрепленный достигнутыми ранее результатами, пусть не такими важными и заметными, но являющимися базой для рекордного рывка; рекорд снимает психологическую предубежденность в предельности существующих норм и достижений, но происходит это только в том случае, если условия, в которых он установлен, не кажутся окружающим слишком уж обособленными и привилегированными, если они не думают: «Предоставили бы мне такие условия - я бы и не то показал!»,

- уделяйте особое внимание работам, невыполнение которых помешает работе других подразделений. Пренебрежение ими обойдется вам очень дорого,

- лучше всего продвигается то, чем интересуется и что контролирует лично сам руководитель. Составьте перечень этих своих дел с указанием их относительной важности, проверяйте и контролируйте его;

2) Работа с персоналом:

- сегодня многие руководители глубокомысленно считают: «Не найдешь у нас толковых людей - вот в чем несчастье!» Это не так. Оглядитесь среди своих подчиненных, уменьшите их недостатки, помогите развить достоинства, выдвиньте. Люди, взятые со стороны, на производстве не всегда смогут вписаться в коллектив, освоиться с новыми условиями работы, оправдать возлагавшиеся на них надежды. У сотрудника, работающего на вашем предприятии, видны и хорошие, и плохие стороны, причем заметнее - плохие. У сотрудника, которого вы собираетесь взять со стороны, заметнее хорошие стороны, а плохие - скрыты,

- принимая на работу нового сотрудника, продумайте, что же он должен продемонстрировать за время испытательного срока. Создайте условия для того, чтобы он мог это сделать и проявить именно те качества, которые ему нужны для исполнения должностных обязанностей,

- установите порядок, при котором хорошая репутация и лестные отзывы о подчиненных являются положительным показателем для руководителя,

- непременное условие для успеха любого мероприятия - поощрение за успешную работу и взыскание за упущения, недоработки, халатность. Нужны и «кнут», и «пряник», но для большинства людей «пряник» действеннее и эффективнее. Не увлекайтесь дисциплинарными взысканиями, особенно в первое время работы,

- задания и распоряжения должны отдаваться спокойным тоном, быть ясными, определенными, исчерпывающими и убедительными. Указывайте не только кто, что и когда должен выполнить, но и конечную цель этой работы,

- убедитесь, что подчиненные поняли вас правильно и будут делать именно то, что вы задумали. Так бывает отнюдь не всегда,

- взяв деньги в долг до понедельника, вы, конечно, сделаете все возможное, чтобы не затянуть срок его возврата до вторника. Позвав знакомого в гости, вы в это время не отправитесь в кино. А можете ли вы допустить обман по службе в сроках и количестве? Например, не присутствовать в кабинете в часы приема по личным вопросам (т.е. в то время, на которое пригласили людей)? Задумайтесь, какой моральный ущерб принесут вам подобные «мелкие» обманы,

- не забывайте поздравлять своих сотрудников с днем рождения и другими крупными семейными праздниками. Заведите сами или поручите секретарю соответствующий календарный список и следите, чтобы в нем не было пропусков и ошибок,

- находятся ли в резерве вашей номенклатуры люди, действительно достойные на выдвижение на вышестоящую должность? И наоборот: находятся ли в резерве лучшие работники, наиболее достойные выдвижения? Проверьте, как в последнее время проходили кадровые перемещения и сколько в них участвовало людей из резерва. Не фикция ли все это? Проверьте и обновите и сам резерв, и его подготовку,

3) Внедрение новшеств:

- выясните, на каких допущениях основана необходимость применения новшества,

- не пытайтесь внедрять новое только потому, что оно новое, или потому, что о нем были хорошие отзывы. Думайте сами, ибо двух совершенно одинаковых организаций, как и людей, не существует, и то, что для одной очень эффективно, для другой может быть совершенно разорительно,

- новшество может представляться очень эффективным с точки зрения некоторого ранее зафиксированного критерия. Попробуйте изменить критерий на другой и оценить эффективность по нему,

- большинство задач и решений многокритериальны. Даже когда вы идете покупать новый костюм, вас интересуют рост, размер, фасон, материал, цвет, цена. Критерии для новшества могут входить в большие группы: технические, технологические, экономические, социально-психологические, политические, экологические. Обсудите их и определите относительную важность каждого критерия,

- оцените степень соответствия новшества различным видам деятельности, традиционно существующим на вашем предприятии - не придется ли поступиться важными принципами?

- если это принципиально новое дело и оно имеет перспективы развития, определите эти перспективы и горизонты: и ближние цели, и дальние,

- с самого начала выясните, кто будет сторонниками и кто - противниками новшества,

- хладнокровно изучите позицию противников - кто возражает и почему. Новшество вызывает особое сопротивление лиц и коллективов, если ведет к таким последствиям: обесцениванию результатов их работы; подрыву их ведущего положения; материальным потерям коллектива и, особенно, отдельных лиц; появлению конкурентов,

- найдите людей, выигрывающих от внедрения предложения, и тех, чьи интересы не затрагиваются. Основные союзники новшества находятся среди них. Стремитесь заинтересовать людей в реализации новшества; при этом помните, что важна не только материальная заинтересованность,

- будьте готовы к резкой критике новшества. Борьба с существующим положением - борьба серьезная. В ней вы можете столкнуться не только с беспристрастным мнением, но и с консерватизмом, боязнью перемен и перестраховкой, а какие-то аспекты, новые для вас, будут и совершенно правильными. Проявляйте сдержанность, умение оценить позицию оппонентов,

- употребляйте термины, понятные тем, кого вы пытаетесь убедить, избегайте наукообразия,

- никоим образом не проявляйте свои опасения, что идею могут не одобрить. Наоборот, высказывайте уверенность, что она будет принята. При обсуждении новшества подготовьте наглядные материалы, поясняющие его суть.

Заключение

Образовательная политика России, рассматривая структурные изменения в сфере занятости взрослого населения, определяет значимость профессиональной квалификации и проблему компетентностного подхода к профессиональной реализации человека на протяжении его жизнедеятельности. Концепция модернизации российского образования на период до 2010 года указывает на стратегическую важность решения проблемы «кадрового голода». В российских условиях формирования рыночной экономики, напрямую затрагивающей систему образования, в том числе и дошкольного, появляется заказ на руководителя дошкольного образовательного учреждения как управленца нового типа.

Утверждение, что руководитель образовательного учреждения, в том числе и дошкольного, не только должность, но и профессия, получает в нашем обществе все большее признание. Достаточно сложная, ответственная и, вместе с тем, терминологически слабо прописанная с психологической точки зрения, профессия управленца требует выявления и рационального использования психологических составляющих личности взрослого человека, работающего или только претендующего на руководящую должность в дошкольном образовательном учреждении.

Анализ профессиональных затруднений руководителей дошкольных образовательных учреждений позволяет сделать вывод о причинах их возникновения. Необходимо подчеркнуть, что среди прочих неудач действующие руководители дошкольных образовательных учреждений крайне редко связывают профессиональные провалы с собственной профессионально-управленческой некомпетентностью или личностным несовершенством.

Руководителями дошкольных образовательных учреждений становятся по разным основаниям: возможностью продвижения по служебной лестнице, в связи с интересом к профессии, пониманием ее содержания и желанием совершенствовать ее, материальной заинтересованностью, необходимостью находиться среди людей, иметь над ними некоторую власть, принятием определенного социального статуса в обществе и т.д.

Тем не менее, в управленческой «биографии» каждого руководителя для осуществления профессиональной управленческой деятельности в дошкольном учреждении одного желания мало. Существенное значение имеет готовность самого человека к данному виду работы как специалиста. Профессионально-функциональная готовность определяется имеющимся образованием и соответствием профессионально-личностных составляющих квалификационным требованиям к занимаемой должности. Психологическая готовность на личностном уровне ставит человека, занявшего руководящую должность в позицию эмоционально-положительного отношения к профессиональной деятельности, владению приемами саморазвития и самосовершенствования.

Следовательно, успешность профессиональной деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения зависит, прежде всего, от определенного набора индивидуально-психологических особенностей и профессионально-деловых качеств его личности, т.е. следует иметь в виду личностную предрасположенность к данному виду деятельности.

В ходе проведенного эмпирического исследования влияния стиля руководства на особенности межличностных отношений в коллективе были получены следующие выводы:

- в коллективах с коллегиальным стилем руководства существует наивысшая благоприятность социально-психологического климата - преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения, доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии, успехи или неудачи коллег вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов коллектива,

- в коллективе с попустительским стилем руководства проявляется низкая степень благоприятности социально-психологического климата,

- в коллективе с директивным стилем руководства проявляется средняя степень благоприятности социально-психологического климата,

- в коллективе с преобладанием коллегиального стиля руководства преобладают способы поведения в конфликте, при которых конфликт улаживается с учетом интересов обеих сторон, происходят попытки определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы, ищется решение, удовлетворяющее обе стороны конфликта,

- в коллективе с попустительским стилем руководства в конфликтных ситуациях сотрудники либо пытаются, даже в ущерб себе, избежать конфликтов, либо в поведении сотрудников проявляется настойчивое стремление добиться своего вплоть до неразборчивости в аргументах, приводимых в споре (до оскорблений и физического насилия),

- в коллективах с директивным стилем управления конфликтов стараются избегать вообще, либо предотвращать его развитие всеми средствами, вплоть до жертвования собственными интересами,

- при коллегиальном стиле управления сотрудники организации не боятся возникновения конфликтных ситуаций,

- наиболее разобщенный коллектив, с жестким режимом межличностных отношений наблюдается при попустительском стиле руководства коллективом,

- в коллективах с попустительским стилем руководства наблюдается наименьшее желание сотрудников общаться друг с другом, советоваться, проводить совместный досуг.

Таким образом, гипотеза о том, что в коллективах с директивным стилем управления в межличностных отношениях сотрудников проявляется оценка климата группы как неблагоприятная, люди не стремятся к общению, в коллективах с коллегиальным стилем руководства проявляется высокий уровень сотрудничества, в коллективах с попустительским стилем руководства проявляется высокий уровень конфликтности и проявляют осторожность в сфере установления контактов подтвердилась. Кроме того, в ходе исследования выявлен ряд закономерностей, которые можно было бы использовать в качестве рекомендаций при коррекции межличностных отношений в коллективах.

Результаты исследования могут быть использованы в практике подготовки (переподготовки) и повышении квалификации руководителей дошкольных образовательных учреждений других вузов системы дополнительного профессионального образования; подготовке и проведении аттестации руководителей дошкольных образовательных учреждений; в работе муниципальных органов управления по отбору специалистов в области управления дошкольным образованием; повышения их адаптационных возможностей, как целостная система мер региональных программ развития дошкольного образования.

Глоссарий

№

Новое понятие

Содержание понятия

1

Деятельность

активное взаимодействие живого существа с окружающим миром, в ходе которого оно целенаправленно воздействует на объекты и за счет этого удовлетворяет свои потребности

2

Самоактуализация

возможность выхода на новый уровень развития, при котором личности свойственны следующие качества:
лучшее восприятие реальности, лучшее принятие себя, других, окружающего мира, увеличение спонтанности поведения, способность концентрироваться на проблеме, эмоциональная независимость, богатая внутренняя жизнь, автономия и способность противостоять социальному натиску, зрелость чувств, усиление креативности, более объективная система оценок

3

Поведение

целеориентированная активность индивидуума, служащая для осуществления контакта с окружающим миром, в основе которой лежат потребности, над которыми надстраиваются исполнительные действия, служащие их удовлетворению.

4

Авторитарность

Стиль руководства, характеризующийся выраженной централизацией управленческих функций и максимальным подавлением инициативы подчиненных, устранением их от решения вопросов, касающихся совместной деятельности

5

Общение

взаимодействие двух или более субъектов, состоящее в обмене между ними сообщениями, имеющими предметный и эмоциональный аспекты

№

Новое понятие

Содержание понятия

6

Интеллект

способность к познанию и эффективному решению проблем, в частности при овладении новым кругом жизненных задач

7

Личность

относительно устойчивая система поведения индивида, построенная прежде всего на основе включенности в социальный контекст

8

Адаптация

процесс, в котором происходит объединение ассимиляции и аккомодации

9

Ассимиляция

усвоение материала за счет его включения в уже существующие схемы поведения

10

Аккомодация

приспособление схемы поведения к ситуации за счет активности, в результате чего существующая схема изменяется

11

Стресс

Состояние психического напряжения, обусловленное выполнением деятельности в особенно сложных условиях, в зависимости от выраженности стресс может оказывать на деятельность как положительное влияние, так и отрицательное, до ее полной дезорганизации

12

Эксперимент

исследовательская стратегия, при которой осуществляется целенаправленное наблюдение за каким-либо процессом в условиях регламентированного изменения отдельных характеристик условий его протекания, при этом происходит проверка гипотезы

13

Харизматическая личность

феномен социального восприятия и взаимодействия, характеризуется тем, что индивид, действующий на политической или религиозной арене, наделяется необыкновенными качествами, которые в определенной степени переносятся на последователей его дела

№

Новое понятие

Содержание понятия

14

Фрустрация

негативное психическое состояние, обусловленное невозможностью удовлетворения тех или иных потребностей, проявляется в переживаниях разочарования, тревоги, раздражительности, наконец, отчаянии. Эффективность деятельности при этом существенно снижается.

15

Уверенность в себе

характеристика личности, готовность человека решать достаточно сложные задачи, когда уровень притязаний не снижается только из-за опасений неудачи

16

Самооценивание

процесс применения определенных критериев к данным, полученным в самовосприятии, в результате каждого отдельного акта самооценивания выносится суждение о степени достижения ожидаемого результата

17

Эмпатия

способность человека к непроизвольному переживанию тех эмоций, которые возникают у другого человека в процессе общения с ним, за счет этого достигается большее взаимопонимание

18

Самоутверждение

стремление индивида к достижению и поддержанию определенного общественного статуса, часто выступающее как доминирующая потребность, может проявляться как в реальных достижениях в той или иной области, так и путем словесных заявлений

19

Социометрия

диагностический метод, служащий для анализа межличностных отношений в малых группах, при его проведении перед каждым членом группы ставится вопрос, при ответе на который он производит последовательный выбор и ранжирование других членов группы

Список использованных источников

1. Абрамова, Г. С. Практическая психология [Текст]/ Г. С. Абрамова. - М.: Академический проект, 2001. - 480 с. - ISBN 5-8291-0124-6.

2. Авдулова, Т. П. Психология менеджмента [Текст]/ Т.П. Авдулова. - М.: Академия, 2003. - 256 с. - ISBN 5-7695-1435-3.

3. Адлер, А. Понять природу человека [Текст]/ А. Адлер. - СПб. : Академический проект, 2000. - 254 с. - ISBN 5-7331-0107-5.

4. Алехина, И. И. Имидж и этикет делового человека [Текст]/ И. И. Алехина. - М.: Дело, 2001. - 112 с. - ISBN 5-7749-0210-2.

5. Андриенко, Е. В. Социальная психология [Текст]/ Е. В. Андриенко. - М.: Академия, 2001. - 263 с.

6. Батаршев, А. В. Психология управления персоналом [Текст]/ А.В. Батаршев, А.С. Лукьянов. - М.: Изд-во института психотерапии, 2005. - 624 с. - ISBN 5-89939-121-9.

7. Бендер, П. У. Секреты эффективной межличностной коммуникации [Текст]/ П. У. Бендер. - Минск: Поппури, 2006. - 367 с. - ISBN 985-483-564-2.

8. Бодров, В. А. Психологический стресс: развитие и преодоление [Текст]/ В.А.Бодров. - М.: ПЕР СЭ , 2006. - 528 с. - ISBN 5-9292-0146-3

9. Бойко, Е. И. Механизмы умственной деятельности [Текст]/ Е. И. Бойко. - Воронеж: НПО «МОДЭК», 2002. - 688 c. - ISBN 5-89395-300-2.

10. Болотова, А. К. Прикладная психология [Текст]/ А. К. Болотова. - М.: Гардарики , 2006. - 382 с. - ISBN 5-8297-0253-3.

11. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология [Текст]/ И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 224 с. - ISBN 5-16-000256-1.

12. Гербет, О.И. Положительная (адекватная) самооценка как составляющая суверенной личности [Текст]/ О.И. Гербет. - Улан-Удэ: Издательство Бурятского госуниверситета, 2007. - Выпуск 1. - 198с. - ISBN 5-85213-420-1

13. Гиппенрейтер, Ю.Б. Психология индивидуальных различий [Текст]/ Ю.Б. Гиппенрейтер, В.Я. Романов. - М. : ЧеРо, 2000. - 775 с. - ISBN 5-88711-119-4.

14. Горчакова, Е. Б. Мотивация достижения в структуре личности будущих менеджеров [Текст]/ Е. Б. Горчакова. - Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2005. - 110 с. - ISBN 5-7596-0564-X.

15. Зеер, Э. Ф. Психология профессионального развития [Текст]/ Э. Ф. Зеер. - М.: Теревинф, 2007. - 240 с. - ISBN 5-7695-2654-8.

16. Истратова, О. Н. Психодиагностика [Текст]/ О.Н.Истратова. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 376 с. - ISBN 5-222-06411-5.

17. Конецкая, В.П. Социология коммуникаций [Текст]/ В. П. Конецкая. - М.: Международный университет бизнеса и управления, 1997. - 304 с. - ISBN 5-89313-010-3.

18. Кори, Дж. Как стать хорошим психологом : решение психологических проблем [Текст]/ Джеральд Кори, Марианна Шнайдер-Кори. - СПб.: Прайм-Еврознак, 2007. - 475 с. - ISBN 5-93878-267-8.

19. Краснов, А. Н. Общая психология [Текст]/ А. Н. Краснов, Е. В. Мензул, Н. М. Рязанцева. - Ростов н/Д : Феникс, 2006. - 383 с. - ISBN 5-222-09565-7.

20. Купер, К. Индивидуальные различия [Текст]/ К. Купер. - М.: Аспект-Пресс, 2000. - 526 с. - ISBN 5-7567-0129-X.

21. Курпатов, А. В. Философия психологии : новая методология [Текст]/ Андрей Курпатов, А. Н. Алехин. - М : ОЛМА Медиа Групп, 2006. - 440 с. - ISBN 5-373-00329-8.

22. Лаундес, Л. Как говорить с кем угодно и о чем угодно: Психология успешного общения [Текст] / Л.Лаундес. - М.: Добрая книга, 2004. - 400 с.

23. Леонов, Н. И. Психология делового общения [Текст]/ Н. И. Леонов. - М.: МПСИ, 2005. - 256 с. - ISBN 5-89395-636-2.

24. Лукичева, Л. И. Управление организацией [Текст]/ Л. И. Лукичева - М.: Омега-Л, 2006. - 360 с. - ISBN 5-98119-986-5.

25. Лучко, М. Л. Этика бизнеса - фактор успеха [Текст]/ М. Л. Лучко. - М.: Эксмо, 2006. - 320 с. - ISBN 5-699-13806-4.

26. Мальханов, И. А. Деловое общение [Текст]/ И. А. Мальханов. - М.: Академический проект, 2005. - 296 с. - ISBN 5-901028-87-2.

27. Мананникова, Е. Н. Психология управления [Текст]/ Е. Н. Мананникова. - М.: Дашков и К, 2008. - 320 с. - ISBN 978-5-91131-53.

28. Маслоу, А.Г. Мотивация и личность [Текст]/ А.Г. Маслоу. - СПб.: Евразия, 1999. - 479 с. - ISBN 5-8071-0016-6.

29. Машков, В. Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента [Текст]/ В. Н. Машков. - СПб.: Речь, 2005. - 304 с. - ISBN 5-9268-0372-1.

30. Мельников, М.В. Прикладная конфликтология [Текст]/ М.В. Мельников - М.: Права человека, 2006. - 158 с. - ISBN 5-7712-0366-1.

31. Милорадова, Н. Г. Психология и педагогика [Текст]/ Н. Г. Милорадова. - М. : Гардарики, 2007. - 334 с. - ISBN 978-5-8297-02.

32. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации [Текст]/ Г. Минцберг. - СПб.: Питер, 2002. - 512 с. - ISBN 5-518-00285-4.

33. Морозов, А.В. Социальная конфликтология [Текст]/ А.В.Морозов. - М.: Академия, 2002. - 332 с. - ISBN 5-7695-0845-0.

34. Носкова, О.Г. Психология труда [Текст]/ О. Г. Носкова. - М.: Академия, 2007. - 384 с. - ISBN 5-7695-3518-0.

35. Осипова-Дербас, Л. В. Социология и психология управления [Текст]/ Осипова-Дербас Л. В., Войцеховский С. Н., Кармаев Н. А. - М.: Бизнес-Пресса, 2007. - 248 с.

36. Панкратов, В. Н. Психотехнология управления людьми [Текст]/ В. Н. Панкратов. - М.: Изд-во Института психотерапии, 2002. - 336 с. - ISBN 5-89939-023.

37. Петровский, А.В. Теоретическая психология [Текст]/ А.В. Петровский, М.Г. Ярошевский. - М.: Академия, 2001. - 496 с. - ISBN 5-7695-0799-3.

38. Потемкина, О. Ф. Психологический анализ рисунка и текста [Текст]/ О. Ф. Потемкина, Е. В. Потемкина. - СПб.: Речь, 2006. - 523 с. - ISBN 5-9268-0362-4.

39. Пряжников, Н. С. Психология труда и человеческого достоинства [Текст]/ Н.С. Пряжников, Е.Ю. Пряжникова. - М.: Академия, 2007. - 480 с. - ISBN 5-7695-2402-2.

40. Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения [Текст]/ В. Б. Ременников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 140 с. - ISBN 5-238-00162-2.

41. Семенов, А. К. Этика менеджмента [Текст]/ А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2006. - 272 с. - ISBN 5-94798-742-2.

42. Смирнов, В. Н. Психология управления персоналом в экстремальных условиях [Текст]/ Смирнов В.Н. - М.: Академия, 2007. - 256 с. - ISBN 978-5-7695-3557-4.

43. Сухов, А.Н. Социальная психология [Текст]/ А.Н. Сухов, А.А. Деркач. - М.: Академия, 2001. - 600 с. - ISBN 5-7695-0627-X.

44. Сухов, А.Н. Социальная психология безопасности [Текст]/ А.Н. Сухов. - М.: Академия, 2002. - 250 с. - ISBN 5-7695-0893-0.

45. Таланов, В. Л. Справочник практического психолога [Текст]/ В. Л. Таланов, И. Г. Малкина-Пых. - СПб. : Сова, 2005. - 928 с. - ISBN 5-699-01577-9.

46. Харрис, Р. Психология массовых коммуникаций [Текст] / Р. Харрис. - СПб: Изд-во «Прайм-Еврознак», 2001. - 448 с. - ISBN 5-93878-033-0.

47. Чернявская, А. П. Психологическое консультирование по профессиональной ориентации [Текст]/ А. П. Чернявская. - М. : Владос-Пресс, 2001. - 96 с. - ISBN 5-305-00007-6.

48. Шевандрин, Н.И. Психодиагностика, коррекция и развитие личности [Текст]/Н.И. Шевандрин. - М.: Владос, 2001. - 480 с. - ISBN 5-691-00845-5

49. Шеламова, Г. М. Деловая культура и психология общения [Текст]/ Г. М. Шеламова. - М.: Академия, 2005. - 160 с. - ISBN 5-7695-2340-9.

50. Шикун, А. Ф. Управленческая психология [Текст]/ А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. - М. : Аспект Пресс, 2005. - 336 с. - ISBN 5-7567-0389-6.

51. Юкаева, В.С. Управленческие решения [Текст]/ В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К, 1999. - 292 с. - ISBN 5-8316-0005-Х.

Приложение А

Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям

Данная методика диагностирует уровень сформированности группы как коллектива, оценить локализацию межличностных проблем группы и при неоднократном использовании проследить динамику развития описываемых в опросном листе свойств.

Инструкция: оцените, пожалуйста, как проявляются перечисленные свойства психологического климата в Вашей группе по шкале от +3 до -3.

Оценки:

+(-) 3 - свойство проявляется в коллективе всегда,

+(-) 2 - свойство проявляется в большинстве случаев,

+(-) 1 - свойство проявляется нередко,

0 - проявляется в равной степени и одно и другое свойство.

Обработка полученных данных осуществляется в несколько этапов.

Первый этап: необходимо сложить все абсолютные величины сначала (+), потом (-) оценок, данных каждым участником опроса. Затем из большей величины вычесть меньшую. Получается цифра с положительным или отрицательным знаком. Так обрабатывают ответы каждого члена коллектива.

Второй этап: все цифры, полученные после обработки ответов каждого учащегося, необходимо сложить и разделить на количество отвечавших. Затем полученную цифру сравнивают с «ключом» методики:

+ 22 и более - это высокая степень благоприятности социально-психологического климата,

От +8 до +22 - средняя степень благоприятности социально-психологического климата,

От 0 до +8 - низкая (незначительная) степень благоприятности,

От 0 до -8 - начальная неблагоприятность социально-психологического климата,

От - 8 до -10 - средняя неблагоприятность,

От - 10 и ниже - сильная неблагоприятность.

3 2 1 0 -1 -2 -3

1. Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения

1. Преобладает подавленное настроение

2. Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии

2. Конфликтность в отношениях и антипатии

3. В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение, понимание

3. Группировки конфликтуют между собой

4. Членам коллектива нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности

4. Проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности

5. Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов коллектива

5. Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство

6. С уважением относятся к мнению друг друга

6. Каждый считает свое мнение главным, нетерпим к мнению товарищей

7. Достижения или неудачи коллектива переживаются как свои собственные

7. Достижения и неудачи коллектива не находят отклика у членов коллектива

8. В трудные минуты для коллектива происходит эмоциональное единение «один за всех и все за одного»

8. В трудные минуты коллектив «раскисает», возникают ссоры, растерянность, взаимные обвинения

9. Чувство гордости за коллектив, если его отмечают руководители

9. К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно

10. Коллектив активен, полон энергии

10. Коллектив инертен и пассивен

11. Участливо и доброжелательно относятся к новым членам коллектива, помогают им освоиться

11. Новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляется враждебность

12. Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно

12. Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах

13. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту

13. Коллектив заметно разделяется на «привилегированных», проявляется пренебрежительное отношение к слабым

Приложение Б

Методика «Определение стиля поведения в конфликтной ситуации»

Текст опросника

1. а) иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса;

б) вместо того, чтобы обсуждать то, в чем мы оба расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем мы оба согласны.

2. а) я стараюсь найти компромиссное решение,

б) я пытаюсь уладить конфликт с учетом всех интересов - другого человека и моих собственных.

3. а) обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего,

б) иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4. а) я стараюсь найти компромиссное решение,

б) я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5. а) улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого,

б) я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. а) я пытаюсь избежать неприятности для себя,

б) я стараюсь добиться своего.

7. а) я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем, чтобы со временем решить его окончательно,

б) я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. а) обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего,

б) я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9. а) думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий,

б) я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. а) я твердо стремлюсь добиться своего.

б) я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. а) первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы,

б) я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12. а) зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры,

б) я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

13. а) я предлагаю среднюю позицию,

б) я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14. а) я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах,

б) я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

15. а) я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения,

б) я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16. а) я стараюсь не задеть чувств другого,

б) я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего,

б) я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. а) если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем,

б) я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. а) я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы,

б) я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. а) я пытаюсь немедленно преодолеть разногласия,

б) я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. а) ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому,

б) я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и позицией другого человека.

б) я отстаиваю свою позицию.

23. а) как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас,

б) иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса;

24. а) если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу,

б) я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25. а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте,

б) ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26. а) я обычно предлагаю среднюю позицию,

б) я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. а) зачастую я стремлюсь избежать споров,

б) если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. а) обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего,

б) улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого.

29. а) я предлагаю среднюю позицию,

б) думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

30. а) я стараюсь не задеть чувств другого человека,

б) я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.

Обработка результатов. По каждому из пяти разделов опросника подсчитывается количество ответов, совпадающих с ключом.

Соперничество: 3а, 6б, 8а, 9б, 10а, 13б, 14б, 16б, 17а, 22б, 25а, 28б.

Сотрудничество: 2б, 5а, 8б, 11а, 14а, 19а, 20а, 21б, 23а, 26б, 28б, 30б.

Компромисс: 2а, 4а, 7б, 10б, 12б, 13а, 18б, 20б. 22а, 24б. 26а, 29а.

Избегание: 1а, 5б, 7а, 9а. 12а, 15б. 17б, 19б, 21а. 23б, 27а, 27а, 29б.

Приспособление: 1б, 3б, 4б. 6а. 11б, 15а, 16а, 18а, 24а, 25б, 25б, 27б, 30а.

Полученные количественные оценки сравниваются между собой для выявления наиболее предпочитаемой формы социального поведения испытуемого в ситуации конфликта, тенденции его взаимоотношений в сложных ситуациях.

Приложение В

Методика определения стиля руководства коллективом

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой».

Текст опросника.

1. а. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему,

б. старается все решать совместно с подчиненными, единовластно решает только самые срочные и оперативные вопросы,

в. некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2. а. Руководитель что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда ни просит,

б. приказывает так, что хочется выполнить,

в. руководитель не умеет давать распоряжения.

3. а. Старается, дабы его заместители были квалифицированными специалистами,

б. руководителю безразлично, кто работает у него заместителем,

в. он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей.

4. а. Его интересует только исполнение плана, а не отношение людей друг к другу,

б. в работе не заинтересован, подходит к делу формально,

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие межличностные отношения в коллективе,

5. а. Наверно, он консервативен, так как боится нового,

б. инициатива подчиненных руководителем не принимается,

в. способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6. а. На критику лидер обычно не обижается, прислушивается к ней,

б. не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это,

в. критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7. а. Складывается впечатление, что лидер боится ответствовать за свои действия, желает уменьшить свою обязанность,

б. обязанности распределяются между руководителем и подчиненными,

в. лидер единовластно принимает или отменяет решения.

8. а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками,

б. подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю,

в. не допускает, дабы подчиненные ему советовали, а, тем более, возражали.

9. а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными,

б. регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть,

в. для выполнения какой-либо работы ему часто приходится убеждать своих подчиненных.

10. а. Обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно,

б. в обращении с подчиненными многократно проявляет хладнокровие,

в. по отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11. а. В критических ситуациях лидер плохо справляется со своими обязанностями,

б. в критических ситуациях лидер, как правило, переходит на более жесткие методы руководства,

в. критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12. а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не вовсе хорошо знаком,

б. если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим,

в. он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13. а. Пожалуй, он не очень строгий человек,

б. он требователен, но одновременно и справедлив,

в. он бывает чересчур строгим и даже придирчивым.

14. а. Контролируя результаты, ввек замечает положительную сторону, хвалит подчиненных,

б. очень строго контролирует работу коллектива в целом,

в. контролирует работу от случая к случаю.

15. а. Лидер умеет поддерживать дисциплину и порядок,

б. многократно делает подчиненным замечания, выговоры,

в. не может влиять на дисциплину.

16. а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится трудиться в напряжении,

б. с руководителем трудиться интересно,

в. подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ для обработки результатов

№

а

б

в

№

а

б

в

1

д

к

п

9

д

к

п

2

д

к

п

10

к

п

д

3

к

п

д

11

п

д

к

4

д

п

к

12

д

к

п

5

п

д

к

13

п

к

д

6

к

д

п

14

к

д

п

7

п

к

д

15

к

д

п

8

к

п

д

16

д

к

п

Приложение Г

Социометрическая анкета

С кем из коллег, Вы хотели бы решать важные рабочие проблемы?

1.______________________________

2. ______________________________

3. ______________________________

С кем бы Вы хотели вместе отдыхать (пойти в поход, на вечеринку и т.п.)?

1.______________________________

2. ______________________________

3. ______________________________

У кого попросили бы совет? С поведением и взглядами, каких коллег Вы полностью согласны?

1.______________________________

2. ______________________________

3. ______________________________

Приложение Д

Сводная таблица результатов исследования

Коллектив

№ п/п

Директивный

Попустительский

Коллегиальный

Социально-психологический климат

Соперничество

Сотрудничество

Компромисс

Избегание

Приспособление

Социометрия, количество выборов

ДОУ № 48

1

4

4

8

32

3

7

9

5

6

5

2

3

5

8

29

2

9

9

4

6

6

3

2

4

10

27

3

11

8

3

5

13

4

2

3

11

26

1

11

9

4

5

10

5

3

5

8

31

3

8

11

3

5

5

6

0

4

12

25

4

9

12

2

3

6

7

1

2

13

24

3

7

12

4

4

4

8

2

2

12

25

4

11

12

1

2

7

9

3

2

11

26

0

11

12

2

5

7

10

1

1

14

23

1

12

10

3

4

13

11

2

1

13

24

2

3

7

6

12

5

12

4

3

9

31

3

6

7

2

12

4

13

0

1

15

22

2

12

10

5

1

15

14

0

5

11

26

5

8

7

0

12

5

15

1

4

11

27

4

4

9

8

5

6

ДОУ № 22

1

2

8

6

6

9

4

3

11

3

3

2

1

12

3

1

8

5

2

12

3

7

3

3

12

1

-5

11

1

2

12

4

3

4

1

8

7

8

12

0

0

12

6

1

5

3

9

4

3

12

5

3

9

1

8

6

0

8

8

10

8

4

8

7

3

2

7

1

7

8

10

5

7

9

9

0

5

8

2

9

5

5

12

0

3

9

6

2

9

1

9

6

4

11

1

5

7

6

2

10

2

5

9

11

8

6

3

11

2

11

11

2

8

6

6

4

5

10

11

0

9

12

2

7

7

8

9

2

3

12

4

1

13

0

14

4

2

8

3

2

12

5

7

Коллектив

№ п/п

Директивный

Попустительский

Коллегиальный

Социально-психологический климат

Соперничество

Сотрудничество

Компромисс

Избегание

Приспособление

Социометрия, количество выборов

14

2

12

2

-3

11

0

0

12

7

1

15

1

10

5

4

7

3

3

12

5

3

ДОУ № 56

1

9

1

6

22

3

2

4

12

9

3

2

12

2

2

10

0

5

2

11

12

12

3

14

1

1

8

1

6

4

9

10

12

4

11

2

3

14

4

1

2

11

12

1

5

9

2

5

17

5

3

2

10

10

8

6

15

0

1

8

6

2

3

11

8

3

7

13

0

3

13

7

3

2

12

6

7

8

11

2

3

14

0

5

6

11

12

11

9

8

4

4

15

3

0

5

12

10

1

10

12

3

1

8

3

2

4

12

9

3

11

14

0

2

9

5

4

7

2

12

5

12

13

1

2

10

8

2

3

9

8

3

13

11

3

2

10

7

5

2

9

7

11

14

9

5

2

9

4

2

3

12

9

4

15

14

0

2

9

5

1

4

12

8

0

1 Лукичева, Л. И. Управление организацией. М., 2006. - С. 23.

2 Сухов, А.Н. Социальная психология. М., 2001. - С. 69.

3 Мананникова, Е. Н. Психология управления. М., 2008. - С. 41.

4 Мальханов, И. А. Деловое общение. М., 2005. - С. 92.

5 Горчакова, Е. Б. Мотивация достижения в структуре личности будущих менеджеров. Владивосток, 2005. - С. 13.

6 Леонов, Н. И. Психология делового общения. М., 2005. - С. 114.

7 Мананникова, Е. Н. Психология управления. М., 2008. - С. 153.

8 Осипова-Дербас, Л. В. Социология и психология управления. М., 2007. - С. 87.

9 Лукичева, Л. И. Управление организацией. М., 2006. - С. 18.

10 Батаршев, А. В. Психология управления персоналом. М., 2005. - С. 362.

11 Леонов, Н. И. Психология делового общения. М., 2005. - С. 56.

12 Лучко, М. Л. Этика бизнеса - фактор успеха. М., 2006. - С. 8.

13 Носкова, О.Г. Психология труда. М., 2007. - С. 12.

14 Зеер, Э. Ф. Психология профессионального развития. М., 2007. - С. 117.

15 Авдулова, Т. П. Психология менеджмента. М., 2003. - С. 44

16 Шикун, А. Ф. Управленческая психология. М., 2005. - С. 36.

17 Фролов, Ю.П. Экономическая психология. Иркутск, 2006. - С. 27.

18 Сухов, А.Н. Социальная психология безопасности. М., 2002. - С. 114.

19 Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб., 2002. - С. 149.

20 Шеламова, Г. М. Деловая культура и психология общения. М., 2005. - С. 132.

21 Мельников, М.В. Прикладная конфликтология. М., 2006. - С. 73.

22 Машков, В. Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. СПб., 2005. - С. 257.

23 Ворожейкин, И.Е. Конфликтология. М., 2001. - С. 118.

24 Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения. М., 2000. - С. 138.

25 Юкаева, В.С. Управленческие решения. М., 1999. - С. 14.

26 Андриенко, Е. В. Социальная психология. М., 2001. - С. 229.

27 Лаундес, Л. Как говорить с кем угодно и о чем угодно: Психология успешного общения. М., 2004. - С. 23.

28 Панкратов, В. Н. Психотехнология управления людьми. М., 2002. - С. 139.

29 Конецкая, В.П. Социология коммуникаций. М., 1997. - С. 314.

30 Смирнов, В. Н. Психология управления персоналом в экстремальных условиях. М., 2007. - С. 201.

31 Семенов, А. К. Этика менеджмента. М., 2006. - С. 108.

32 Маслоу, А.Г. Мотивация и личность. СПб., 1999. - С. 117.

33 Пряжников, Н. С. Психология труда и человеческого достоинства. М., 2007. - С. 456.

34 Гербет, О.И. Положительная (адекватная) самооценка как составляющая суверенной личности. Улан-Удэ, 2007. - С. 46.

35 Бойко, Е. И. Механизмы умственной деятельности. Воронеж, 2002. - С. 134.

36 Алехина, И. И. Имидж и этикет делового человека. М., 2001. - С. 18.

37 Курпатов, А. В. Философия психологии: новая методология. М., 2006. - С. 381.

38 Петровский, А.В. Теоретическая психология. М., 2001. - С. 406.

39 Краснов, А. Н. Общая психология. Ростов н/Д, 2006. - С. 324.

40 Гиппенрейтер, Ю.Б. Психология индивидуальных различий. М., 2000. - С. 612.

41 Бендер, П. У. Секреты эффективной межличностной коммуникации. Минск, 2006. - С. 244.

42 Болотова, А. К. Прикладная психология. М., 2006. - С. 188.

43 Абрамова, Г. С. Практическая психология. М., 2001. - С. 309.

44 Бодров, В. А. Психологический стресс: развитие и преодоление. М., 2006. - С. 321.

45 Купер, К. Индивидуальные различия. М., 2000. - С. 318.

46 Морозов, А.В. Социальная конфликтология. М., 2002. - С. 288.

47 Истратова, О. Н. Психодиагностика. Ростов н/Д., 2006. - С. 242.

48 Шевандрин, Н.И. Психодиагностика, коррекция и развитие личности. М., 2001. - С. 206.

49 Адлер, А. Понять природу человека. СПб., 2000. - С. 127.

50 Милорадова, Н. Г. Психология и педагогика. М., 2007. - С. 192.

51 Харрис, Р. Психология массовых коммуникаций. СПб., 2001. - С. 296.

52 Кори, Дж. Как стать хорошим психологом: решение психологических проблем. СПб., 2007. - С. 312.

53 Чернявская, А. П. Психологическое консультирование по профессиональной ориентации. М., 2001. - С. 12.

54 Таланов, В. Л. Справочник практического психолога. СПб., 2005. - С. 443.

55 Таланов, В. Л. Справочник практического психолога. СПб., 2005. - С. 475.