ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ФИРМАХ

1. Организационная структура фирмы.

2. Важнейшие уровни аппарата управления и их функции.

3. Особенности организации управления в американских, западноевропейских и японских фирмах.

1. Организационная структура фирмы

Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой.

Фирмы могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных системой участия, т.е. путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия состоит в том, что для контроля над АО достаточно владеть определенной долей его акций. Поэтому выделяют разные типы контроля:

1) через полную собственность, когда все, или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;

2) через большинство акций, т.е. происходит владение собственностью на 51% выпущенных акций;

3) через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;

4) через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой % их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Система участия скрепляется обычно личной или персональной унией. Личная уния заключается в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов Правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния служит одним из главных методов расширения сфер влияния крупных компаний и средством установления контроля над другими фирмами.

Фирма, контролирующая деятельность других компаний, называется материнской компанией или головной фирмой.

В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения, степени подчинения, фирмы, находящиеся в сфере влияния головной компании делятся на филиалы, дочерние компании и ассоциированные компании.

Организационная структура фирмы направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности.

Организационные структуры управления фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями, к которым относятся:

1. размер производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая);

2. производственный профиль фирмы (т.е. специализация на выпуске одного изделия или широкой номенклатуры):

3. характер выпускаемой продукции и технология ее производства ( т.е. продукция добывающих обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

4. сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки);

5. масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей;

6. характер объединения фирм (концерн, финансовая группа и т.д.).

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно меняются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы.

Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для ведения самостоятельной хозяйственной деятельности.

Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания Правления и Общее собрание акционеров. Материнское Общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний.

Но материнские компании осуществляют строгий контроль за деятельностью своих дочерних компаний, который состоит не только в координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней. Дочерние компании могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к головной компании являются внучатыми и т.д.

Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.

Управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в основном по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям.

Средства и методы централизованного управления деятельностью ТНК во многом зависит от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно-производственной или холдинговой.

Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйственной деятельностью, и централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса, начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Таким образом в производственной компании объектом управления является производство материальных ценностей и все, что с ним связано. При этом финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении.

Холдинговая компания устанавливает для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели: размеры прибыли, издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов, способы перевода прибылей и т.д.

2. Важнейшие уровни аппарата управления и их функции

Аппарат управления в ТНК можно разбить на следующие уровни управления:

• высший уровень, который включает Совет директоров, комитеты, Правление;

• средний уровень, который представлен центральными службами;

• низовой уровень, т.е. оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения и т.д.).

Распределение функций управления между этими тремя уровнями управления происходит следующим образом:

• высший уровень ориентирован на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений;

• средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений;

• низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

Высшее руководство представлено Советом директоров и Правлением. Распределение функций между Советом директоров и Правлением происходит следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление - ее практическую реализацию.

Совет директоров избирается на Общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется Уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель.

Правление - формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.

Правление возглавляется Президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение (или в форме заработной платы, или в виде отчислений из прибыли).

Правление представляет Общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются Ревизионной комиссией, Советом директоров и утверждаются Общим собранием акционеров.

В функции Совета директоров входит:

1. выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы, исходя из основных направлений ее хозяйственной деятельности;

2. определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификации производственных программ;

3. осуществление внутрифирменной координационной деятельности всех подразделений;

4. контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.

Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают. Они обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете директоров. В зависимости от выполняемых функций Комитеты могут быть общеуправленческие (к ним относятся исполнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики); функциональные, информационные.

Главная задача Комитетов - осуществление внутрифирменной функциональной координации прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, увязке деятельности различных звеньев, в процессе достижения главных целей в разных сферах управления.

В функции Правления входит:

1. осуществление текущего планирования;

2. руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;

3. принятие решений по организационным формам управления;

4. делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления;

5. проведение кадровой политики;

6. контроль за состоянием финансового положения компаний;

7. утверждение ежегодных и квартальных бюджетов компаний;

8. контроль за прибыльностью операций;

9. обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Правление должно разрабатывать текущую политику фирмы и следить за ее выполнением. Основными критериями оценки деятельности Правления является обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.

Целевой подход, который практикуется в руководящих органах ТНК при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. При этом особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании, т.е. Главного администратора, которого также называют главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.

Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор несет единоличную ответственность за их реализацию.

С расширением масштабов международных организаций промышленных фирм возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями. И это связано с повышением значения функциональных служб на общекорпоративном уровне, называемых центральными службами или отделами. Из чисто совещательных и консультативных они превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления.

Средний уровень управления представлен центральными службами или отделами, которые осуществляют важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координация, учет и контроль и руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в масштабах всей фирмы. Роль отделов сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим звеном руководства.

Аппарат управления центральных служб зависит от размеров, характера деятельности фирмы и степени сложности ее организационной структуры. Поэтому крупные фирмы могут насчитывать до 15-20 центральных служб.

Основным в деятельности центральных служб стало обеспечение координации работы соответствующих функциональных подразделений в производственных отделениях, которые осуществляются по трем важнейшим направлениям:

1. Связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в целом. Сюда входит координация функций центральных служб и служб производственных отделений по вопросам научных исследований, разработки новой продукции, совершенствования технологических процессов, внедрения новой техники и т.д.

Основной целью центральных служб обслуживания производства являются:

• изыскание путей и средств для снижения издержек производства, обеспечение более высокой его рентабельности. Они поддерживают самые тесные контакты с аналогичными службами отделений и даже некоторых предприятий и координируют их совместные усилия по изысканию возможностей сокращения производственных затрат, применения более совершенных методов производства,

• внедрения технических новшеств, а также использования новых систем управления.

2. Планирование - это функциональное направление, по которому осуществляется связь между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном отделении.

Связь устанавливается главным образом по линии согласования проектов планов (стратегического и текущего) и обмена необходимой информацией.

3. Важным направлением функциональных связей являются также связи по линии учета и контроля, в особенности финансового, за выполнением производственными отделениями поставленных перед ними задач. Центральная служба контроля сигнализирует о необходимости корректировки деятельности отделений, если они свои задачи не выполняют. Она несет ответственность за общую постановку учета и отчетности в корпорации и часто наделяется правом давать соответствующие распоряжения. В задачи центральной службы контроля входит также отбор нужной информации для высшего руководства и анализ сообщаемых данных.

Главной же ее задачей является наблюдение за выполнением бюджета фирмы, который является главным орудием планирования в руках высшей администрации.

Современная крупная диверсифицированная компания состоит обычно из большого числа производственных отделений, которые могут включать более мелкие подразделения - сектора и т.д. Число производственных отделений зависит от размеров фирмы, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности и других факторов. Управление производственным отделением осуществляет линейная администрация. Во главе отделений обычно стоят управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих вопросов в рамках вверенных им подразделений.

Так как производственные отделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности, т.е. рентабельности производства и получение прибыли, то их именуют "центрами прибыли".

Самостоятельность производственных подразделений обычно распространяется на осуществление таких видов деятельности, как маркетинг, научные исследования, разработка новой продукции, производство (включая технологию), сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого товара, а для всего подразделения в целом. Но вместе с тем самостоятельность производственного подразделения ограничена в соответствии с интересами развития всей фирмы в области планирования и финансирования. Отделение может производить капитальные затраты без соответствующего одобрения высшей администрации, лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных планов, предоставляя для этого лишь необходимую информацию.

Важнейшей формой управления ТНК является групповой уровень управления, который выступает связующим звеном между производственными отделениями и высшим звеном управления фирмы.

Групповой уровень управления представлен производственно-хозяйственной группой, объединяющей два или несколько производственных отделений. Цель таких групп - координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление между ними необходимых производственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта, направленного на выпуск определенного продукта.

Отличительная особенность организации группового управления в некоторых компаниях - наделение производственно-хозяйственных групп финансовой самостоятельностью и превращение их в так называемые "стратегические центры хозяйствования".

Стратегические центры хозяйствования (СЦХ) - это внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности.

Первую такую структурную единицу ввела американская компания "Дженерал Электрик", которая закрепила оперативно-хозяйственные подразделения за СЦХ, отвечающие не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

3. Особенности организации управления в американских, западноевропейских и японских фирмах

Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов:

1. ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции;

2. историческими особенностями формирования и развития конкретных фирм, т.е. преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний, различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность и т.д.

Сочетание этих факторов определяет особенность организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран.

В современных условиях западноевропейские и японские фирмы приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием НТР и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Особенно отмечается рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил произведенную большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход западноевропейских и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Но наряду с общими чертами, имеются свои особенности, которые вытекают из исторических условий развития определенных типов компаний в разных странах.

Но все же есть свои особенности в управлении.

1) Американский стиль состоит в том, что ответственность каждого работника четко определена, и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования. В японских же компаниях предусмотрена коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений.

2) Зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, т.к. предполагает:

1. участие среднего звена управления в выработке решения путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителем, но и с персоналом соответствующего подразделения;

2. соблюдения принципа единоначалия в принятии решений;

3. отсутствие четких должностных инструкций, определенный круг обязанностей работника, т.е. предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и работники обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

4. использование специфической системы управления персоналом, который предусматривает в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

5. постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качества продукции, эффективной маркетинговой деятельности, и контроля за ходом производственного процесса.

13