ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1. Современная система управления инновационным процессом.

2. Разновидности агрессивных стратегий в инновационном менеджменте.

3. Инновационная деятельность и риски.

4. Роли специалистов в инновационной деятельности современной организации.

1. Современная система управления инновационным процессом

Создание гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, ориентированной на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся управлением нововведениями, рассредоточены по разным уровням управленческой структуры, и между ними действует налаженная система взаимодействия.

Выделяют следующие элементы сложившейся системы управления процессом инноваций:

• специализированные подразделения - советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Задачей подразделений является определение ключевых направлений инновационного процесса;

• центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях;

• отделения новых продуктов - самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов;

• проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству продукции - самостоятельные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства изделия;

• центры развития - самостоятельные подразделения, не связанные с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций;

• отделы НИОКР в производственных отделениях осуществляют поиск и разработку новых перспективных идей, а также их быстрое доведение до стадии освоения и производства;

• в крупных компаниях на основе создания фондов "рискового капитала" организуются венчурные подразделения. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными либо с ними устанавливаются долгосрочные связи;

• специализированные централизованные фонды стимулирования нововведений, создающиеся за счет части прибыли фирмы, используются для ускорения внедрения новой продукции в серийное производство. Из этих средств создаются венчурные фонды;

• фонды стимулирования нововведений в производственных подразделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями подразделения;

• консультационные и аналитические группы, в функции которых входит прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работ.

1. Разновидности агрессивных стратегий в инновационном менеджменте

1. Политика компании заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции. В рамках этой стратегии фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. Массовое производство позволяет минимизировать удельные издержки и устанавливать низкие цены, что, в конечном счете, дает возможность иметь более высокую долю прибыли в цене по сравнению с конкурентами, оперативно реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Стратегия может быть рискованной для компании, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей и ценовую войну с конкурентами.

2. Фирма формирует специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение, контролируя издержки посредством концентрации усилий на нескольких товарах, предназначенных для специфических потребителей, и создания особой репутации при обслуживании рынка, который не смогли удовлетворить конкуренты.

Придание продукту уникальности осуществляется за счет повышения его качества и специфических потребительских свойств. В ряде случаев лидирующее положение компании достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются конкурентами. Часто исключительность данного изделия ассоциируется либо с названием самой компании, либо со специально разработанной торговой маркой. В практике некоторых фирм к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса.

3. Стратегия предполагает разработку новых товаров и освоение рынков одновременно. Наиболее рискованная и дорогая стратегия, но именно она может обеспечить предприятию устойчивость в нестабильном внешнем окружении. Диверсификация означает, что фирма стремится выявить ту сферу деятельности, в которой можно эффективно использовать ее конкурентные преимущества. Изучение положения на нескольких рынках ряда продуктов одновременно позволяет снизить зависимость предприятия от одного продукта или ассортиментной группы, а также и вероятность "провалов".

2. Инновационная деятельность и риски

Любой инновационный проект содержит определенную степень риска. Проект может оказаться нереализованным, неэффективным или менее эффективным, чем намечалось. Причины неудачи проекта могут носить внешний (неадекватная реакция рынка, действия конкурентов) или внутренний характер (ошибки при определении исходных характеристик проекта в ходе его оценки и отбора или в процессе реализации).

Как показывают исследования, для разных отраслей, разных типов нововведений характерно то, что вероятность успеха на рынке ниже, чем вероятность собственно технического успеха нововведения. Рыночный успех зависит не только от научно-технического достижения, но и от эффективности маркетинговой деятельности, конкурентных позиций фирмы на рынке.

2. Все риски, связанные с рыночным "провалом" нового продукта, можно свести к пяти взаимосвязанным группам:

• рыночные риски - изменение конъюнктуры рынка для продукции или услуг данного проекта (изменение спроса и предложения);

• экономические риски - недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.;

• экологические риски - непредвиденное законодательное ужесточение экологических нормативов в процессе реализации проекта;

• технические риски - недостаточная степень точности анализа надежности используемых в проекте технологий;

• политические риски - изменение политики государственного регулирования в части налогообложения, амортизации; возникновение политической нестабильности или форс-мажорных обстоятельств.

3. Роли специалистов в инновационной деятельности современной организации

Практическая деятельность руководителей может быть классифицирована в основном на четыре главных архетипа:

• "лидер" - особенно в нем ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознавать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала;

• "администратор" - наиболее действенен в условиях, когда для успешной реализации проекта требуется жесткий контроль и экстраполяци-онное планирование; предпочитает оценивать эффективность работы организации, а не личностные качества;

• "плановик"- нацелен на оптимизацию будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя организацию на достижение поставленных целей;

• "предприниматель" - стремится изменить динамику развития организации, а не экстраполировать ее прошлую деятельность, ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

Выделяют также следующие группы сотрудников:

• "вольный сотрудник" - сотрудник, который по своему должностному статусу должен заниматься новаторством. Вольный сотрудник получает полную свободу действий на определенный срок, его основная роль - сотрясать систему организации фирмы;

• "золотые воротнички" - высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Большинство из них работает по найму в корпорациях, консультационных фирмах;

• "научно-технические привратники", или "информационные звезды" - относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются ориентацией на внешние информационные источники. Такой сотрудник эффективно соединяет исследования своей организации с научной и технической деятельностью во внешнем мире;

• "альтернативный персонал" - представляет собой внештатных временных сотрудников, к услугам которых прибегают при нехватке собственного персонала, что позволяет избежать значительного сокращения штата в периоды спада.

7