Федеральное Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Мордовский государственный педагогический институт имени М.Е. Евсевьева»

Физико-математический факультет

Реферат

по теме:

«Особенности корпоративной культуры образовательного учреждения»

Выполнила: студентка

группы МДМ-109

Добрынкина О.А.

Проверила: Стародубцева Л.В.

Саранск 2014

Оглавление

Введение 2

ГЛАВА 1. РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ФОРМИРОВАНИИ СИЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 4

1.1 Понятие и содержание корпоративной культуры 5

Список использованной литературы: 35

Приложения 38

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что корпоративная культура является одним из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет свои потребности первого уровня (условно - материальные), у него возникают мотивации нематериального характера: положение в коллективе, общность ценностей и т.д. И здесь важную роль играет корпоративная культура.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в ценностях, задающих им ориентиры поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства ее духовного и материального окружения.

В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, ценности, которые разделяют все члены организации. Они могут быть абсолютно разными и зависят от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Из ценностей вытекают стили поведения, общения.

В настоящее время в России не очень принято говорить о корпоративной культуре. Но когда руководитель компании начинает подбирать сотрудников на вакансии, то после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют требования к их психологическим и поведенческим качествам, причем без этого ни один, даже самый квалифицированный, соискатель не получит приглашения. Тогда и становится ясно, какое значение придает корпоративной культуре руководитель или менеджер по персоналу.

Большинство недавно созданных компаний или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием корпоративной культуры. К сожалению, это приводит к прямым убыткам, а это, между прочим, и есть одна из основных проблем. Борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево» и т.д.), начинать надо с основ.

Корпоративная культура часто определяется сферой деятельности компании. Так, традиционно в финансовой сфере она предполагает более строгий внешний вид: от цвета одежды до макияжа и аксессуаров. Однако вряд ли строгий темный костюм и минимальный макияж будут уместны у представительницы косметической компании.

Целью написания выпускной работы явилось изучение процесса формирования корпоративной культуры в образовательном учреждении .

Задачи исследования:

1) определить понятие и изучить содержание корпоративной культуры;

2) рассмотреть сильные и слабые стороны корпоративной культуры;

3) изучить жизненный цикл корпоративной культуры;

ГЛАВА 1. РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ФОРМИРОВАНИИ СИЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и содержание корпоративной культуры

Культура - это то, что разделяют все или почти все члены данной социальной группы, то, что старшие передают младшим, что формирует поведение и представления данной социальной группы о мире, например мораль, законы, обычаи [7]

Большинство авторитетных специалистов в области бизнеса соглашаются с тем, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура». Термин «корпоративная культура» впервые применил (в XIX веке!) немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке. Он применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации».

Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом «Деньги»: руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что корпоративная культура прежде всего включает в себя:

1) профессионализм;

2) преданность и лояльность по отношению к фирме;

3) материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о корпоративной культуре так:

1) дружеские взаимоотношения с коллегами;

2) возможности профессионального роста;

3) материальные льготы и вознаграждения.

Обзор мнений теоретиков по интересующей нас проблеме дан в статье М. Лапицкого «Предпринимательская культура». В материале статьи прослеживается, что при более или менее одинаковом контексте понятия «корпоративная культура», у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления[20].

Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие «корпоративная культура» в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы. А американские экономисты Р.Пэскэйл и Э.Этос понимают под этим «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм. Американец японского происхождения У.Оухи по образу известной «теории «Х» и «У», разработанной МакГрегором, создал «теорию «Z». Для Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Антрополог М.Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива[4].

Образное описание корпоративной культуры дает немецкий психолог Р.Рюттингер: «Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает - схватиться вначале за облако. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» оказывается «жестким» на преуспевающих предприятиях»[36].

Определение М. Кубра: «Корпоративная культура - это специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела»[15,с.13]. Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделение и отдельных лиц на достижение общих целей, обеспечить лояльность, облегчить общение.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

Культура является средой существования индивида: нет ни одного аспекта человеческой жизни, который не был бы затронут или на который не оказала бы влияние культура. Это касается личностных качеств, способов самовыражения, образа мысли, путей решения проблем, планировки и размещения городов, а также функционирования экономических и административных систем. И в той же степени это относится к организациям: культура - среда существования и неотъемлемая часть любой организации.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании - с момента появления организации и до самого конца - вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На основании анализа специальных работ, а также обобщения собственного эмпирического опыта, можно выделить основные функции корпоративной культуры:

а) накопление и передача ценностей, миссии и стратегических целей корпорации;

б) формирование системы внутренних коммуникаций корпорации;

в) развитие системы ее внешних связей;

г) определение норм отношений в трудовом процессе;

д) обеспечение самоорганизации, сплоченности коллектива, укрепление чувства коллегиальности и корпоративности.

Принципиальное отличие современной корпорации от традиционной организации заключается в том, что она представляет собой обособленную социальную группу, связанную узкоэкономическими интересами и целями своей деятельности, направляющими поведение на рабочем месте и определяющими отношения с окружающей средой. Сравнение смысла и содержания двух видов корпораций свидетельствует о том, что процесс трансформации отечественных организаций предполагает предварительное изменение организационной культуры в сторону корпоративной[29].

Современная (креативная) корпорация - это относительно обособленная социальная общность, объединяющая предпринимателей и наемных работников специфическими интересами деятельности и требующая от всех элементов творчества и самостоятельности на рабочем месте. Изменения в методах действия и форт мах организации связаны со следующими новациями:

- повышение творческого потенциала работников и их социальной мобильности в обеспечении рыночного успеха: совершенствование персонала как одна из корпоративных целей руководства;

- изменения самого процесса труда, в котором приоритетным является его совершенствование, распространение новых технологий, обеспечивающие систему «гибкой специализацией», ориентированной на быстрое реагирование на изменяющиеся потребности рынка («лучшее - враг хорошего»);

- возникновение нового типа организации (управления) деятельности - команды: формы взаимодействия творческих личностей, обеспечивающей мотивационные ориентации и этические ценности, лежащие в основе единства, взаимного доверия между членами команды: в единении - сила;

- усиление зависимости компании от ее работников, взаимной заинтересованности, преодолевающей отчуждение между управляющими и управляемыми, классовую эксплуатацию и позволяющей персоналу обретать все большей свободы самореализации в пределах трудового процесса;

- новый взгляд на общественность (внутри и вне) корпорации, позволяющим расширять потенциал возможного делового успеха, получать определенные конкурентные преимущества[16].

Эти и другие новации свидетельствуют о том, что современными корпорациями уже нельзя управлять на основе принципов, присущих экономическому развитию индустриальных систем. Корпоративная культура обеспечивает формирование творческих корпораций с гибким характером внутренней организации, торгово-производственных процессов, регулирования объемов производства, занятости и др. Именно это качество позволяет современным корпорациям выживать и развиваться в подвижной конкурентной среде.

В содержательном плане следует раскрыть три группы основных элементов корпоративной культуры:

а) миссия, стратегические цели, ценности;

б) деловая этика отношений с руководством, смежниками (коллегами), подчиненными;

в) традиции, ритуалы, знаки корпоративной принадлежности, в т.ч. дресс-код.

В структурном плане следует выделить следующие уровни корпоративной культуры:

а) корпорации в целом;

б) направления (блока структурных подразделений);

в) структурного подразделения;

г) отдельного сотрудника.

Проделанный анализ позволил дать системное видение корпоративной культуры, отраженное в Приложении A.

На формирование корпоративной культуры конкретного предприятия влияют различные факторы, присущие современному отечественному бизнес - сообществу.

Факторы, определяющие специфику российской корпоративной культуры, представлены в Приложении B.

Все же наиболее целесообразным является творческий синтез зарубежного опыта с учетом идей и многих оригинальных разработок отечественной экономической мысли, достижений и оправдавших себя на практике идей экономической теории советского периода, исторических особенностей российской деловой и корпоративной культуры, их уникальности и самобытности

Именно на этой базе, может быть сформирована истинно национальная корпоративная и деловая культура российских компаний, которая будет основой их устойчивого развития.

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся[22]:

- осознание работником своего места в компании (группе);

- тип совместной деятельности;

- нормы поведения;

- тип управления;

- культура общения;

- система коммуникаций;

- деловой этикет;

- традиции компании;

- особенности трактовки полномочий и ответственности;

- трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.

Основная забота руководства компании - это внешний облик организации, так как от этого во многом зависит успех ее деятельности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

Работа над имиджем тонкая и сложная, охватывающая многие процессы и многих людей, но совершенно необходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.

Основные типы управления (бюрократический, демократический, авторитарный, рыночный и коллективистский) представлены в таблице 1.

Таблица 1 Характеристика основных типов управления

Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выполнять. В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему[24]:

- отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);

- отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);

- рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);

- отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).

Сильные и слабые стороны корпоративной культуры

Ф. Харрис и Р. Моран называют следующие сильные стороны корпоративной культуры:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Особенности проявления тех или иных сторон корпоративной культуры достаточно часто определяются сферой деятельности. Например, в банковской сфере сильными сторонами корпоративной культуры являются определенность, строгость, четкое расписание поведения сотрудников. Слабой стороной корпоративной культуры в банковской сфере является формализация стиля общения: белые блузки и рубашки, темно-синие юбки и брюки.

Сильной стороной корпоративной культуры в сфере торговли и продаж является ее разнообразие и самобытность, допуск больших вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, очень демократичен, приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность. К слабой стороне корпоративной культуры в сфере торговли и продаж относится низкая определенность норм поведения.

Компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Сильной стороной корпоративной культуры является то, что компания растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами[8]:

1) «глубиной»;

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

Немаловажным элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам. Прежде всего, это приобщение новичков ко всем элементам корпоративной культуры, принятыми в компании. Этот процесс адаптации к новым условиям работы и взаимодействия с сотрудниками протекает достаточно часто сложно и болезненно даже у высококвалифицированных специалистов. Чтобы облегчить данный период менеджеру по персоналу, если таковой имеется в наличии, или сотруднику, ответственному за это, нужно не просто толково объяснить, но и дать возможность новичку понять все тонкости и особенности взаимодействия в данной компании. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Во многих компаниях в настоящее время проводятся так называемые «школы новичка» или адаптационные тренинги, направленные на облегчении процесса адаптации.

Д.Р. Арнольд и Л.М. Капелла различают сильные и слабые стороны корпоративной культуры на основании ее внутренней или внешней фокусировки. По мнению ряда специалистов, разделение культур на «сильные» или «слабые» стороны определяется рядом показателей: толщина, разделяемость и ясность приоритетов[2]:

1) толщина - количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, конкретизация отдельных ее элементов, связи между разделяемыми ценностями;

2) разделяемость - количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры;

3) ясность приоритетов - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях, наличие степени приоритетности убеждений, верований и ценностей

Сильная сторона корпоративной культуры характеризуется широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. Как отметил Дж. Джонсон, организации с сильными культурами характеризуются набором «принимаемых на веру допущений», которые «защищены сетью культурных артефактов», включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые «вписывают страницы настоящего в историю организации», используемый ими язык и т. д.

Из наличия этих признаков вытекает еще одно свойство сильной культуры - бесспорность принципов и норм, положенных в ее основу.

Сильной стороной корпоративной культуры является то, что культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая им стандарты поведения. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из-за неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправданные таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение поведения. Однако для успеха этого процесса необходимо, чтобы организация обладала умеренно мощной культурой. Ведь только такая культура может обеспечить создание нового стиля поведения с наименьшими временными затратами. При этом важно создать такие условия для изменения, чтобы сотрудники не могли оправдывать свое поведение «старой» корпоративной культурой.

В этой части положительную роль может сыграть Кодекс управления, который должен вобрать в себя принятые во всем мире правила поведения корпораций. Необходимо повышать корпоративную культуру наших предприятий. По мере развития корпоративной культуры можно говорить о законодательном закреплении некоторых норм, но этот путь достаточно продолжителен.

Для того чтобы прогрессивные и эффективные методы и механизмы управления распространялись в России, государство должно выступать не только законодателем, но и в качестве одного из участников процесса, подавать пример «правильного» поведения. В этой связи можно предложить ряд мер, которые будут способствовать улучшению управления.

К слабой стороне корпоративной культуры относится прежде всего переламывание ментальностей индивидуумов, образующих организацию, приведение индивидуальных культур к некому общему знаменателю. Корпоративная культура нивелирует психологические различия между сотрудниками отдельных частей организации (технические отделы и коммерческие, маркетинг и производство, внутренние и внешние службы, региональная организация и центр), что в дальнейшем может способствовать снижению профессионализма работников. Если на новичков корпоративная культура действует вдохновляющее, то на ведущих сотрудников она действуют демотивирующе.

Жизненный цикл корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Рассмотрим его основные шаги:

- установление миссии компании;

- определение ее основных базовых ценностей и на их основе формирование стандартов поведения сотрудников;

- описание традиций и символики, отражающих миссию и базовые ценности компаний;

- создание такого документа, как корпоративное руководство, содержащее все эти шаги и их результаты. Такой документ особенно полезен в случаях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности компании.

При формировании корпоративной культуры можно использовать различные методики. Приведем некоторые внешние признаки различных корпоративных культур, отражающие ценности и идеи, которым верны компании^[28]:

- все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «свободно»;

- у всех сотрудников одинаковые и дорогие ручки одной известной фирмы;

- в день образования компании проводится праздник с выездом за город;

- за каждый проработанный год выплачивается премия;

- все сотрудники общаются на «ты» и по имени (это установка);

- никаких приемов - дверь руководителя компании открыта, можешь зайти и задать свой вопрос;

- чем импозантнее вид сотрудника, тем выше его креативность, строгость неуместна.

Таким образом, традиции бывают различные. Главное сделать правильный выбор и создать корпоративную культуру, которая способствовала бы успешной деятельности компании.

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

- способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;

- формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (Приложение C).[16]

Комплексный подход к формированию и развитию управления может быть реализован, только если будет обеспечена координация действий всех основных органов государственной власти, прямо и косвенно влияющих на управление[9].

Формирование постулатов веры и этических стандартов происходит в организации в процессе ее существования. В тех случаях, когда высшие руководители не занимаются напрямую формированием постулатов веры и стандартов этики и оно происходит стихийно, последние называются естественными. Однако руководство может формировать их целенаправленно. Их называют в таких случаях искусственными. Этот процесс осуществляется с помощью письменно сформулированных принципов.

После того, как постулаты веры и этические стандарты сформулированы, их следует перевести в письменную форму и довести до сведения сотрудников организации. Этого, естественно, недостаточно. Необходимо осуществлять мероприятия по реализации сформулированных принципов:

- вводить философию, базирующуюся на постулатах веры и этических стандартах, в тренинговые программы для персонала;

- постоянно демонстрировать реализацию сформулированных принципов при подборе персонала;

- проводить «агитационную работу» среди сотрудников;

- официально продвигать принципы во внешнюю среду;

- установить контроль со стороны первых исполнительных руководителей за практическим воплощением принципов;

- тщательно следить за следованием принципам перспективными сотрудниками, планирующимися для продвижения по службе;

- устанавливать процедуры поощрения тех сотрудников, которые достигли наибольших успехов в реализации принципов.

При внедрении принципов необходимо соблюдение символьного соответствия: символы в организации должны соответствовать официально декларируемым принципам. Например, если в организации провозглашен принцип экономии, ему должны соответствовать символы: личный автомобиль главы исполнительной власти не должен быть слишком дорогим, интерьер его офиса не должен быть слишком претенциозен; сотрудники организации должны видеть, что организация очень аккуратно относится к закупкам с точки зрения цен и т.д.[8]

Корпоративную культуру формируют формальные лидеры (руководители компании) или, что бывает реже, неформальные. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, это сформулировать для себя основные ценности компании. Для определения понятия «ценности компании» он должен проделать огромный объем работы: от первоначальной аттестации сотрудников для выявления их психологической устойчивости, профессионального уровня, стремлений и мотивации до написания штатного расписания, прогноза развития компании и т.д. Иногда HR-менеджеру дают задание подбирать сотрудников, обращая внимание даже на знак Зодиака.

Некоторые компании, чаще всего западные, четко расписывают свои правила, основополагающие ценности и принципы работы и вывешивают их для всеобщего обозрения. Однако бывает и так, что такие принципы существуют, все их осознают, но они нигде не прописаны.

HR-менеджер должен знать про своих сотрудников практически все. Большинство людей проводят много времени на работе, поэтому в компании должна быть благоприятная атмосфера.

Опросы, целью которых было понять, ценят ли люди, работающие в компании, наличие корпоративной культуры, дали следующий результат - более 60% предпочитают, чтобы компания имела свои особенности и традиции. Желание позиционировать себя в коллективе - одна из самых сильных мотиваций человека.

Погружение в новую культуру - процесс часто сложный и весьма болезненный. При адаптации нового сотрудника к корпоративной культуре главную помощь должен оказывать менеджер по HR-персоналу. Иногда проводятся адаптационные тренинги, но основное требование в таких случаях сводится к тому, что он не должен оказаться в условиях «информационного голода» или получать неверную информацию.

Таким образом, корпоративная культура - это система материальных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации отражающих ее индивидуальность и восприятия себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

1.2 Основные проблемы формирования и особенности корпоративной культуры

В нашей стране еще несколько лет назад, высказывая свои пожелания к персоналу, руководители компаний практически всегда ограничивались требованиями к его квалификации и анкетным данным. Иногда, если речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сегодня все изменилось. Скорее всего, это связано с тем, что руководители начали понимать, что корпоративная культура и сотрудники как ее носители определяют имидж и место компании на рынке, стиль работы с клиентами, а психологический климат и доброжелательные отношения в коллективе способствуют достижению поставленных целей. В сложных ситуациях компания с сильной корпоративной культурой становится более конкурентоспособной. Ее сотрудники готовы поддержать друг друга и компанию в трудное время.

Среди проблем формирования корпоративной культуры в организации следует отметить следующие.

Пожалуй, первая проблема, возникающая при внедрении корпоративного кодекса в компании, - это обеспечение принятия и выполнения его положений сотрудниками. Прежде всего это касается формулировок документа. Например, может оказаться, что смысл словосочетания «деловой стиль» понимается по-разному людьми с разными вкусами, поэтому в документе должно быть четко оговорено, какой вид одежды сотрудников приветствуется, а какой является неприемлемым.

Далее встает вопрос о том, как обеспечить соблюдение корпоративного кодекса в компании. Как правило, данная функция ложится на руководителей среднего звена и на отдел по работе с персоналом. При этом основная сложность организации контроля за выполнением положений кодекса заключается в разработке системы наказаний за несоблюдение корпоративных стандартов. В некоторых компаниях в таких случаях применяется система штрафов, однако такой вид наказания, как выговоры, на практике используется гораздо чаще. Кроме того, в качестве меры пресечения могут выступать ограничения поощрений и послаблений, действующих в компании согласно этому же кодексу. Так, сотрудники, уличенные в нарушении бизнес-этики, могут лишаться отгулов за переработанные часы, или, например, сотрудники, не соблюдающие деловой стиль в одежде, могут наказываться путем лишения права одеваться более свободно по пятницам, если это допускается корпоративными стандартами.

В процессе функционирования компании с действующим корпоративным кодексом возникает еще целый ряд проблем, которые некоторые исследователи называют политикой двойных стандартов. На практике это означает, что одним группам сотрудников компании позволяется (попросту проступки им сходят с рук) то, что запрещено другим. Получается, что для части сотрудников компании правила, установленные корпоративным кодексом, необязательны и их выполнение не контролируется так жестко, как для другой части. В деятельности страховых компаний таких примеров можно найти достаточно много. Например, сотрудники call-центров и подразделений, занимающихся продажами, проходят обучение по общению с клиентами. При этом нередко забывается, что роль сотрудников, организующих урегулирование убытков, в формировании образа страховой компании у клиентов и партнеров не только не меньше, но, пожалуй, и значительнее, чем, например, роль сотрудников, занимающихся продажами. Поэтому важно не только организовать соответствующее обучение работников подразделений по урегулированию убытков, но и контролировать соблюдение ими деловой этики при общении с клиентами. Практически такая же ситуация складывается и с контролем за соблюдением делового стиля в одежде сотрудников. В первую очередь уделяется внимание так называемым продающим подразделениям, в то время как корпоративные кодексы компаний предъявляют соответствующие требования ко всем сотрудникам без исключения.

К самым распространенным видам проявления подобной дискриминации можно также отнести дискриминацию определенных групп сотрудников по рабочему времени (допустим, в отдельных подразделениях компании принято перерабатывать без дополнительных поощрений или, наоборот, приходить в офис позже или уходить раньше), по карьерному росту (в одних подразделениях рост сотрудников происходит быстрее, чем в других, без объективных причин), по мотивационным программам и т.д. Также в некоторых исследованиях на эту тему указывается такой вид отклонения от декларируемых общих корпоративных стандартов, как неравное распределение ресурсов компании среди сотрудников. В страховых компаниях это чаще всего проявляется в ограничении доступа к Интернету, предоставлении мобильных телефонов и других благ. Однако отнесение данных ограничений к отклонениям от корпоративных стандартов и проявлению дискриминации представляется ошибочным, так как, например, далеко не всем сотрудникам страховой компании по специфике их деятельности необходим доступ к Интернету (а таким подразделениям, как бухгалтерия, наличие доступа во всемирную сеть даже противопоказано с точки зрения информационной безопасности) или оплачиваемая компанией мобильная связь, так как их работа в компании связана исключительно с офисом. При этом расходы компании с введением таких ограничений значительно уменьшаются. Также данные меры дают сотрудникам понять, что руководство компании серьезно и рационально относится к своим ресурсам и требует того же от своих подчиненных.

Что касается такой стороны формирования корпоративной культуры, как организация тренингов и командообразования (так называемые тим-билдинги), то здесь нужно понимать необходимость создания благоприятного климата во всем коллективе и условий для эффективного взаимодействия подразделений страховщика. Действительно, андеррайтеры и сотрудники подразделений, занимающихся урегулированием убытков, традиционно участвуют в различных семинарах и конференциях, сотрудники продающих подразделений проходят соответствующие тренинги. Однако нередко во взаимодействии этих групп сотрудников возникают проблемы, связанные с особенностями целей, поставленных перед каждой из них. Поэтому для обеспечения успешного взаимодействия подразделений страховщикам требуется организовывать корпоративные мероприятия с участием всех групп сотрудников. Практика подтверждает, что подобные мероприятия не только способствуют улучшению психологического климата в коллективе, но и приводят к значительному повышению эффективности бизнес-процессов в компании.

Очевидно, что для получения важных преимуществ в конкурентной борьбе на рынке и оптимизации бизнес-процессов современной страховой компании необходимо разрабатывать и внедрять собственный корпоративный кодекс, отражающий ее основные ценности и нормы. При этом особое внимание руководство должно уделять выполнению требований этого документа, не делая исключений для отдельных подразделений компании или групп сотрудников, что, к сожалению, часто встречается в практике российских страховщиков. Также важно проводить соответствующую работу с новыми сотрудниками и обеспечить соблюдение корпоративных стандартов прежде всего руководством компании. Однако формирование корпоративной культуры в компании будет успешным только в том случае, если оно не ограничивается внедрением и соблюдением корпоративного кодекса, а включает в себя также различные мероприятия, направленные на развитие и сплочение всего коллектива.

Особенности корпоративной культуры образовательных учреждений.

Понятие «корпоративная культура» в последние годы все шире используется педагогическим сообществом. Это обусловлено тем, что в условиях рынка, когда значительная часть социальных и профессиональных объединений строит свою деятельность на основе корпоративных отношений, система образования обязана формировать у специалистов/профессионалов готовность к деятельности, направленной на достижение корпоративных целей, корпоративных интересов. Кроме того, сами образовательные учреждения, получившие немалые права и относительную экономическую самостоятельность, являются субъектами конкуренции, т.е. вынуждены отстаивать свои «частные» интересы на рынке образовательных услуг. Приходится согласиться с мыслью, что «невозможно представить себе ситуацию, когда общество строит свои структуры по принципу корпоративных интересов, а образовательные учреждения остаются вне поля гражданских отношений»

Понятие «корпорация» (от лат. corporatio - объединение, сообщество) в советский период наполнялось в значительной степени отрицательным, в отличие от понятия «коллектив», смыслом. Так, в «Психологическом словаре» корпорация представлена как «организованная группа, характеризующаяся замкнутостью, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющая себя другим социальным общностям на основе своих узко индивидуалистических интересов. Межличностные отношения в корпорации опосредствуются асоциальными, зачастую антисоциальными ценностными ориентациями. Персонализация индивида в корпорации осуществляется за счет деперсонализации других индивидов» [2].

В современных условиях хозяйствования, когда характер экономической деятельности в значительной степени определяется конкуренцией, именно с укреплением корпоративизма связано процветание хозяйствующих субъектов. При этом корпорация как субъект права не исключает целесообразности понятия «коллектив» (от лат. collectivus - собирательный). Коллектив как «социальная общность людей, объединенная на основе общественно значимых целей, общих ценностных ориентаций, совместной деятельности и общения» [3] - это ячейка корпорации, деятельность которой определяется правилами конкуренции.

Важнейшей функцией образования является бескорыстное воспроизводство духовных ценностей, обеспечение трансляции культурного опыта, воспитание и развитие человеческой личности. Это предопределяет гуманный, демократический характер достижения корпоративных целей, необходимость следования культурным образцам педагогической деятельности. Без традиционной культуры не может быть конкурентоспособного образовательного учреждения.

Корпоративная культура образовательного учреждения имеет, таким образом, двойственную природу: с одной стороны, это культура достижения интересов на рынке образовательных услуг - культура конкурентной борьбы; с другой - это традиционная академическая культура, основанная на сохранении и приращении педагогических ценностей.

Насколько необходима образовательному учреждению как конкурентоспособной организации корпоративная культура?

Значимость ее состоит в том, что она позволяет без административного нажима, естественным путем отбирать наиболее эффективные для достижения цели внутрикорпоративные межличностные отношения,

соответствующие модели поведения персонала. Культивируя такие ценности, как компетентность, творческая устремленность, готовность к внешней и внутренней образовательной конкуренции (соревнованию), к работе в команде, коллективизм, гордость за своё ОУ, корпоративная культура повышает сплоченность сотрудников, согласованность их поведения, наиболее соответствующего целям организации. «Когда люди имеют единые ценности и нормы поведения, нет необходимости указывать им, как они

должны поступить в каждой конкретной ситуации: организация может быть «уверена», что ее члены примут правильное решение, руководствуясь своими культурными нормами и ценностями» [4, с. 77].

Усиливая конкурентоспособность ОУ, корпоративная культура способствует повышению его имиджа, приобретению им хорошей репутации. Следует заметить, что, выбирая ОУ для своих детей, родители руководствуются не столько его имиджем, сколько репутацией. Престиж образовательного образовательного учреждения имеет общий характер, а репутация относится к конкретным аспектам его деятельности. [5]. Достаточный уровень корпоративной культуры позволяет каждому члену педагогического коллектива самостоятельно определять возможность достижения им наибольшего успеха в повышении и своей собственной репутации (как исследователя и как преподавателя), и ОУ в целом.

Стратегия формирования корпоративной культуры развертывается в двух планах: внешнем и внутреннем. Внешний план - применение комплекса мер, направленных на обеспечение конкурентоспособности ОУ, то есть достижение социального статуса. Внутренний план - становление корпоративных педагогических ценностей, высокой образовательной культуры, норм педагогических отношений, обеспечивающих благоприятный морально/психологический климат, творческую атмосферу в среде педагогов, что формирует достоинство личности, профессиональную гордость и, в конечном счете, обеспечивает репутацию ОУ и коллектива

Заключение

Существует множество определений термина «организационная культура», однако, наиболее общим является определение организационной культуры, как набора гласных и негласных стереотипов поведения, отношения, ценностей организации, видение сотрудниками целей и предназначения организации и его места в этой организации. Организационная культура многоэлементна и всегда структурирована, она состоит из многих элементов, например: критерии принятия на работу, продвижение и увольнение работников; критерии определения вознаграждений и статусов; реакция руководства на критические ситуации в корпорации; тренинговая политика, возможности для обучения и личностного и профессионального развития и т.д. Собственно говоря, организационная культура - это атмосфера, в которой пребывает организация, которая окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе. [30]. Организационную культуру следует отличать от таких понятий как «корпоративная культура», «деловая культура», «имидж организации».

Современные руководители и управляющие рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчить общение. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее. Организационная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функционирования организации. При этом организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать ее. Особенно влияет организационная культура на выработку организационной стратегии и возможности ее реализации.

На всех стадиях развития организации, культуру организации определяет культура ее лидера (его личная вера, ценности, стиль руководства). В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью (ярко выраженная управленческая культура).

Управление организационной культуры начинается в момент возникновения организации. С позиций управления организационной культурой, основным принципом ее планирования должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления. Основными задачами планирования культуры предприятия являются создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства, соблюдение интересов государства и общества. При планировании культуры изменяются отношения как внутри предприятия, так и за ее пределами. [28]

Для определения имеющейся и желаемой организационной культуры нужно знать о различных подходах к описанию организационной культуры. Необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинстве организаций преобладает какой-то один тип культуры или делается акцент на нескольких из четырех известных типов - механистический, органический, предпринимательский и партисипативный. Конкретные типы складываются в результате аккумулирования тех ценностей, допущении, приоритетов, которые становятся доминантными по мере того, как организация принимает вызовы внешней среды и настраивает себя на изменения.

Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

С целью совершенствования межуровневой коммуникации во многих компаниях создаются отделы по внутренним коммуникациям. Цель этих отделов заключается в том, чтобы обеспечить информационное насыщение всех сотрудников компании как о самых грандиозных событиях, происходящих в компании, так и до самых незначительных (приказы, распоряжения, результаты стратегического планирования, достижения различных отделов). Всем известно, что наличие дефицита информации рождает слухи, байки, оказывающие, зачастую, губительное влияние на общее эмоциональное состояние работников. Создание группы по внутренним коммуникациям, с грамотно поставленными задачами, нацеленное на улучшение межуровневой коммуникации, позволит избавиться от «сарафанного радио» и укрепит атмосферу доверия и надежности.

Нужно создать нормативную базу по организационной культуре: корпоративный кодекс, кодекс поведения сотрудников, кодекс взаимоотношений с клиентами.

Отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу управления культуры организации в целом, стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия - несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Управление планированием организационной культуры вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности ее развития; оно должно лишь максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначать и пропагандировать его общезначимые ориентиры.

В заключении можно еще раз отметить, что культура предприятия - это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому культуру предприятия необходимо изучать, планировать, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Список использованной литературы:

1. Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура»./С. Абрамова, И. Костенчук. - М.: Приор, 2008. - 422 с.

2. Арнольд, Д.Р. Основы менеджмента./ Д. Арнольд, Л. Капелла Л. - М.: Волтерс Клувер, 2007. - 288 с.

3. Виханский, О.С. Стратегическое управление. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 418 с.

4. Власова, Н. Корпоративная культура/Н.Власова // Дела, люди XXI. - 2001. - №10. - С. 38.

5. Герберт, Г. Организационная психология. Человек и организация./Г. Герберт, Л. Фон Резенштиль. - М.: Гуманитарный центр, 2008. - 622с.

6. Гэлэгер, Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. - М.: Добрая книга, 2008. - 352с.

7. Дилом, Т. Корпоративная культура./ Т.Дилом , А.Кеннеди. - М.: Волтерс Клувер, 2008. - 366 с.

8. Дятлов, А.Н. Управление организационными изменениями как фактор, стабилизирующий поведение фирмы. - М.: МГИЭМ, 2007. - 239 с.

9. Емельянов, П.В. Организационная культура. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 420 с.

10. Зайцев, Л.Г. Организационное поведение./ Л. Зайцев, М. Соколова. - М.: Экономистъ, 2005. - 665 с.

11. Зинченко, Г. П. Корпоративная культура: теория и практика./Г. Зинченко, Э. Капитонов. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 319с

12. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. - M.: Аспект Пресс, 2007. - 511 с.

13. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура и PR. - М.: ИКЦ МарТ, 2005. - 416с.

14. Касаев, Б. С. Менеджмент организации. Учебник./ Б. Касаев, А. Тебекин. - М.: Академия, 2007. - 416с.

15. Кубр, М. Управленческое консультирование. - М.: Дело и сервис, 2007. - С. 60.

16. Кузнецов, И.Н. Бизнес-этика. - М.: Дашков и К, 2007. - 498с.

17. Кузнецов, И.Н. Корпоративная культура. Учебное пособие. - М.: Книжный дом, 2008. - 304 с.

18. Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент./ Д. Кэмпбел, Д. Стонхаус, Б. Хьюстон. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 460 с.

19. Ламбен, Ж. -Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2008.- 218с.

20. Лапицкий, М. Предпринимательская культура. - М.: Дело и сервис, 2008. - 223 с.

21. Лукичева, Л. И. Управление организацией. - М.: Омега-Л, 2007. - 360с.

22. Лучко, М. Л. Этика бизнеса - фактор успеха. - М.: Эксмо-Пресс, 2008. - 318с.

23. Малаков, А. Г. Психология: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2008. - 583с.

24. Маслова, Е. Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. Учебное пособие./ Е. Маслова, А. Семенов. - М.: Дашков и Ко, 2008. - 276с.

25. Минцберг, Г.Стратегический процесс /Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал [Под ред. Ю.Н. Каптуревского]. - СПб.: Питер, 2006. - 402 с.

26. Организационная культура / Под ред. Н.И. Шаталовой. - М.: Экзамен, 2006.-652с.

27. Основы менеджмента / Под ред. А. И. Афоничкина. - СПб.: Питер, 2007. - 528 с.

28. Панченко А. Корпоративная культура: проблемы современной практики /А. Панченко // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2006. - N 2. - С. 20.

29. Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Учебное пособие. - М.: Логос, 2007. - 224с.

30. Петрунин, Ю. Ю. Этика бизнеса./Ю. Петрунин, В. Борисов.- М.: Дело, 2004. - 400с.

31. Полукаров, В. Л. Психология менеджмента. / В. Полукаров, В. Петрушин. - М.: КноРус, 2008. - 264с.

32. Репников Д. Корпоративная культура в системе управления человеческими ресурсами /Д. Репников // Кадровик. №6. - М., 2007.- С. 32-36.

33. Томсон, А.А. Стратегический менеджмент /А.Томсон, А. Дж. Стрикланд / Под ред. Л.Г.Зайцева, М.Н.Соколовой. - М.: Проспект, 2007. - 455 с.

34. Травин, В. В. Управление человеческими ресурсами. / В.Травин, М. Магура, М. Курбатова. - М.: Дело, 2005. - 128с.

35. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибакова. - М.: - Инфра-М, 2005. - 638с.

36. Шеламова, Г. М. Деловая культура и психология общения. - М.: Академия, 2008. - 160с.

37. Щегорцов, В. А. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 543с.

Приложения

Приложение А

Приложение В

Специфика российской корпоративной культуры

Приложение С

Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры

1