Практические задания по теме Целеполагание в управлении

Практические задания по дисциплине «Менеджмент»

Тема: Целеполагание в управлении

Задание 1. Построить причинно-следственную диаграмму на примере указанной проблемы

Вариант

Проблема

Вариант

Проблема

1

Снижение спроса на продукцию

6

Увеличение брака продукции

2

Рост издержек производства

7

Снижение прибыли

3

Снижение качества товара/услуги

8

Снижение уровня конкурентоспособности

4

Высокий процент увольнений

9

Рост числа конфликтов

5

Снижение мотивации персонала

10

Складывающийся неблагоприятный имидж

Информационный блок в заданию 1.

Причинно-следственная диаграмма - инструмент, позволяющий выявить наиболее существенные причины (факторы), влияющие па конечный результат (следствие). Причины, влияющие на проблему, изображаются (рис.) наклонными стрелками, причем общие причины (причины первого порядка) - наклонными большими стрелками, частные (причины второго и последующего порядка) - наклонными маленькими стрелками.

В литературе рассматриваемая диаграмма называется также "рыбьим скелетом". Изучаемая проблема - это "голова рыбьего скелета". "Хребет" условно изображается в виде прямой горизонтальной стрелки, "кости" - причины - изображаются наклонными стрелками.

Задание 2. На основании проведенного анализа проблем в задании 1 сформулировать цель для решения проблемы и представить ее в виде дерева целей. В структуре дерева целей должно быть не менее 3-х подцелей и их деления на соответствующие задачи и операции.

Информационный блок к заданию 2.

Дерево целей - это специальный иерархический перечень целей каждой организации. В нем цели нижнего уровня подчиняются и способствуют достижению целей высшего порядка. Самые главные и важные цели размещены на самом верху дерева.

• 
  Выбор варианта осуществляется по первой букве фамилии:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

А, Л, Х

Б, М, Ц

В, Н, Ч

Г, О, Ш

Д, П, Щ

Е, Р, Э

Ж, С, Ю

З, Т, Я

И, У

К, Ф

Причинно-следственная диаграмма (Диаграмма Исикава)

Служит для графического изображения взаимосвязи показателя качества продукции со всеми возможными причинами.

Причинно-следственная диаграмма или диаграмма Исикавы является графическим изображением, которое в сжатой форме и логической последовательности распределяет причины.

Основная цель диаграммы - выявить влияние причин на всех уровнях технологического процесса. Главным достоинством ее, является то, что она дает наглядное представление не только о тех факторах, которые влияют на изучаемый объект, но и о причинно-следственных связях этих факторов (что особенно важно).

Эту диаграмму из-за ее формы часто называют «рыбьей костью» или «рыбьим скелетом». Схема представляет собой графическое упорядочение факторов, влияющих на объект анализа.

При вычерчивании схемы Исикавы следует выбрать один показатель качества или одно из следствий, которые необходимо проконтролировать, и поместить его справа в конце горизонтальной линии. Основные группы причин распределяются тогда как рыбий скелет, отдельные причины стрелками указывают на основную причину (подводят большие первичные стрелки, обозначающие главные факторы, влияющие на объект анализа).

Далее к каждой первичной стрелке необходимо подвести стрелки второго порядка, к которым, в свою очередь подводят стрелки третьего порядка и т. д. до тех пор, пока на диаграмму не будут нанесены все стрелки, обозначающие факторы, оказывающие заметное влияние на объект анализа в конкретной ситуации. Каждая из стрелок, нанесенная на схему, должна представлять собой в зависимости от ее положения либо причину, либо следствие: предыдущая стрелка по отношению к последующей всегда выступает как причина, а последующая как следствие. В каждую границу факторов включаются конкретные причины, которые можно проконтролировать и принять мероприятия по их устранению. Принцип построения схемы Исикавы показан на рисунке.

При рассмотрении схемы на уровне первичных стрелок факторов во многих реальных ситуациях можно воспользоваться предложенным самим Исикавой правилом «шести М» (правило расширено). Оно состоит в том, что в общем случае существуют следующие шесть возможных причин тех или иных результатов: материал (material), оборудование (machine), измерение (measurement), метод (method), люди (man), менеджмент (management). Все эти слова по-английски начинаются с буквы «М», откуда и пошло название данного правила. Разумеется, могут быть и другие факторы, более точно характеризующие объект анализа. Главное - необходимо обеспечить правильную соподчиненность и взаимозависимость факторов, а также четкое оформление схемы, чтобы она хорошо смотрелась и легко читалась. Поэтому, независимо от наклона каждого фактора, его наименование всегда располагают в горизонтальном положении, параллельно центральной оси.

При построении диаграммы причин и результатов причины лучше объединять, рассматривая их в последовательности: от «мелких костей» к «средним» и от «средних» к «большим». С помощью схемы Исикавы можно не только определить состав и взаимозависимость факторов, влияющих на объект анализа, но и выявить относительную значимость этих факторов. После завершения построения диаграммы следующий шаг - распределение факторов по степени их важности. Не обязательно все факторы, включенные в диаграмму, будут оказывать сильное влияние на показатель качества.

Диаграмма Исикавы составляется группой или по методу мозгового штурма. С помощью схемы Исикавы необходимо выявить относительную значимость факторов, влияющих на объект анализа: каждому участнику группы, независимо от других членов, необходимо из полного состава факторов, указанных в схеме отобрать те, которые, по его мнению, оказывают наибольшее влияние на объект анализа в данной конкретной ситуации. Оценку можно производить путем раздачи баллов. В число таких факторов не должны включаться первичные стрелки-факторы и те стрелки-факторы второго порядка, к которым присоединено несколько стрелок-факторов третьего порядка.

Затем следует провести совместное обсуждение мнений участников анализа. В случае расхождения мнений относительно факторов, проводится второй тур определения значимости факторов, в ходе которого каждый член группы качества вновь, независимо от других, устанавливает на личном экземпляре схемы наиболее значимые факторы. Внимание необходимо сконцентрировать на тех стрелках-факторах, которые в конечном итоге получили наибольшее количество отметок.

Для исследования причин явления допустимо использовать и третьих лиц, не имеющих непосредственного отношения к работе, так как у них может оказаться неожиданный подход к выявлению и анализу причин, которого могут не заметить лица, привлеченные к данной рабочей обстановке.

При составлении причинно-следственной диаграммы последней стрелкой среди причин обязательно следует обозначить и «прочие», так как всегда могут остаться неучтенные факторы.

Обычно приемлемая точность результатов достигается после третьего тура анализа.

Работа по определению значимости факторов может быть организована следующим образом. Вычерчивается разработанная схема. Все члены группы анализа, не зависимо друг от друга, отмечают на имеющихся у них копиях этой схемы три наиболее значимых, по их мнению, фактора. Затем каждый член группы подходит к общей схеме и отмечает на ней «свои» факторы проставляя баллы на диаграмме Исикавы. В конечном итоге после того, как все члены группы отметят свои варианты, на схеме выявится - по наибольшему числу баллов на стрелках - три наиболее значимых, с точки зрения всех членов группы, фактора. На рисунке 6.3 показан результат определения группой из пяти членов относительной значимости факторов, вызывающих несоответствие стандарту разброса в размерах изделия. Из диаграммы следует, что наиболее значимыми (в соответствии с числом баллов на стрелках-факторах) являются: точность прибора (5 баллов), период измерений (4 балла) и подготовка рабочего (3 балла).

На диаграмму необходимо нанести всю информацию: ее название, наименование изделия, процесса или группы процессов, имена участников процесса и т.д. Пример оформления диаграммы Исикавы представлен на рисунке 6.3.

Необходимо на каждый показатель качества строить свою диаграмму причин и результатов. Попытка включить все в одну диаграмму приведет к тому, что она окажется большой и сложной, практически бесполезной, что только затрудняет процесс принятия решений.

Формулировка показателя качества должна быть краткой и четкой, иначе если показатель будет сформулирован не конкретно, то будет построена диаграмма, основанная на общих соображениях. Такая диаграмма не даст результатов при решении конкретных проблем.

Диаграмма причин и результатов должна постоянно совершенствоваться в процессе работы с ней.

При анализе причин часто приходится пользоваться другими статистическими методами и, прежде всего - методом расслоения. Полезно использовать для решения проблем диаграмму Парето в сочетании с причинно-следственной диаграммой.

Схема Исикавы должна служить основой для составления плана взаимоувязанных мероприятий, обеспечивающих комплексное решение поставленной при анализе задачи.

Дерево целей как инструмент реализации стратегии

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.

Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели - разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время (см. принципы S.M.A.R.T.).

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения Главной цели. Правильно построенное дерево целей в дальнейшем легко может быть преобразовано в план-график или диаграмму Ганта.

Построение дерева целей само по себе представляет лишь методику разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели. Соответственно, результат и качество построенной иерархической совокупности целей зависит в основном от квалификации специалиста, составившего дерево целей. По аналогии с обычными инструментами, сам метод представляет собой инструмент, значительно облегчающий работу, но результат применения метода зависит от исполнителя. Если в Вашем распоряжении, находится, например, паяльник, то с его помощью возможно изготовить, например, радиоприемник, но само по себе наличие в ваших руках этого инструмента, не гарантирует достижения результата.

Рассмотрим данный тезис на примере. Предположим, что мы поставили перед собой Генеральную цель "увеличить прибыль компании". Пока не будем обращать внимание на "размытость", неконкретность цели и неопределенность ее во времени, поскольку данный пример всего лишь иллюстрирует применение метода построения дерева целей. Исходя из простой логики, увеличить прибыль можно двумя методами - увеличением доходной части или сокращением расходной. И уже в данной, относительно простой ситуации, необходимо сделать выбор между двумя "стратегиями" увеличения доходности. Даже если мы на втором уровне составления дерева целей принимаем как цели второго уровня обе стратегии, то дальнейшая декомпозиция целей потребует достаточно высокой квалификации автора.
На текущем этапе дерево целей выглядит следующим образом:

1. Увеличить прибыль компании

   1. Увеличить доходы

   2. Сократить издержки

Как методы увеличения доходов, так и методы сокращения издержек должны быть не абстрактными, выписанными из очередного учебника, а иметь прямое отношение к конкретному бизнесу конкретной компании. В противном случае, от такого построения пользы будет не больше, чем от этого учебника. К сожалению, обычно пример построения дерева целей представляет собой просто перечень всех возможных вариантов стратегий абстрактной организации. Реальное дерево целей, наоборот, содержит в себе четкую декомпозицию выбранной автором стратегии.
Итак, в нашем примере "бесполезное дерево целей" приобретет примерно следующий вид:

1. Увеличить прибыль компании

   1. Увеличить доходы

      1. Повысить цены на продукцию

      2. Увеличить объемы продаж каждому покупателю

      3. Расширить географию продаж

      4. Расширить ассортимент

      5. Сосредоточиться на наиболее доходных позициях

      6. Увеличить долю рынка за счет вытеснения конкурентов

   2. Сократить издержки

      1. Сократить постоянные издержки

         1. Внедрить автоматизацию ключевых бизнес-процессов

         2. Провести изменение структуры управления предприятием

         3. Провести сокращение персонала

      2. Сократить переменные издержки

         1. Провести глубокую автоматизацию производственных процессов

         2. Уменьшить материалоемкость изделия

         3. Усовершенствовать технологию производства изделия

Если опустить даже тот факт, что, например, пункты 1.1.4 и 1.1.5 внутренне противоречат друг другу, а пункты 1.1.2 и 1.1.3 представляют собой реализацию совершенно разных стратегических подходов к продажам, то все равно, какую пользу можно извлечь из данного "сборника рецептов"? Абсолютно никакой. Получился "бег во все стороны". Совершенно неясно, какую стратегию должна избрать компания, чтобы решить свою Главную цель. И, самое главное, как же конкретно этого добиться?

Основная ценность построения дерева целей - отображение способа достижения Генеральной цели через составление иерархического перечня понятных и достижимых целей нижнего уровня. Если при ознакомлении с деревом целей по прежнему неясно, как достичь Главную или какую-либо из целей более низкого уровня, то дерево целей составлено абсолютно бесполезно.