Дидактический материал по дисциплине Менеджмент для студентов 2 курса специальности Право и организация социального обеспечения

Руководители подразделений

Руководитель

Руководитель подразделения Б

Руководитель подразделения А

А₁

А₂

А₃

Б₁

Б₂

Б₃

Исполнители

Рис. 1 Линейная организационная структура управления

Функциональные руководители

Руководитель

А

Б

В

А₁

А₂

А₃

Б₁

Б₃

Б₂

В₁

В₂

В₃

Исполнители

Рис. 2 Функциональная организационная структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3. Появление тенденций чрезмерной централизации

4. Длительная процедура принятия решения

5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Руководители

подразделений

Исполнители

Руководитель

А

Б

Функциональный штаб

А₁

А₂

А₃

Б₁

Б₂

Б₃

Рис. 3 Линейно-функциональная организационная структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

3. Возможность привлечения консультантов и экспертов

1. Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями

2. Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации

3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления,

т. е. тенденция к чрезмерной централизации

Руководство

Персонал

Проект А

Снабжение

НИОКР

Производство

Реализация

Проект Б

Снабжение

НИОКР

Производство

Реализация

Персонал

Рис. 4 Дивизиональная структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов

2. Организация директивных связей по линейному принципу

3. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой

4. Быстрая реакция на изменения рынка

5. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений

6. Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе

1. Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен

2. При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.)

3. Высокая потребность в руководящих кадрах

Руководство

Персонал

Регион А

Региональный руководитель

Снабжение

Производство

Реализация

Регион Б

Региональный руководитель

Снабжение

Производство

Реализация

Персонал

Рис. 5 Региональная структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Самостоятельность региональных подразделений

2. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений

3. Снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении

4. Быстрая реакция на изменения локального рынка

1. Трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями

2. Сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности

3. Возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах

Руководство

Функциональное подразделение

Продукт А

Продукт Б

НИОКР

Снабжение

Снабжение

Персонал

Финансы

Реализация

Производство

Реализация

Производство

Рис. 6 Матричная структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ

2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов

3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними

4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства

5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне

6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы

7. Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды

8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации

1. Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура

2. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации

3. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам

4. В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами

5. Для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия

6. Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения

7. Наблюдается частичное дублирование функций

8. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений

9. Возможен конформизм в принятии групповых решений

10. Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями

11. В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления

12. Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды

Руководство

Продукт А

Продукт Б

Инженерная служба

Производство

Сбыт

Бухгалтерия

Инженерная служба

Производство

Сбыт

Бухгалтерия

Рис. 7 Продуктовая структура управления

Преимущества

Недостатки

1. Каждому конкретному продукту уделяется одинаковое максимальное внимание

2. Четкое разграничение ответственности

и полномочий

3. Высокие возможности контроля и управления затратами

4. Гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды

5. Отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений

1. Возникающая возможность дублирования ответственности

2. Дублирование производственных и иных функций

3. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

Сравнительная характеристика типов структур управления

Субъект управления

Принятие

решений Воздействия

из

Внешней среды

Сбор и обработка Осуществление

информации о состоянии управленческого воз-

объекта, воздействиях действия (доведение

извне (подготовка решения) решения до объекта)

Обратная Прямая

связь связь

Объект

управления

Выход во Внешнюю среду

Схема. Система управления (управленческий контур)

Типы управленческих решений

Алгоритм решения управленческих проблем

Ти

Правила публичного выступления

1. Говорите выразительно:

• Главная мысль должна выделяться и запоминаться.

• Мысль может выделяться повторением, интонационным подчеркиванием, вопросами к самому себе, ее можно анонсировать в начале речи.

• Все, что не относится к главной мысли, должно быть либо связано с ней, либо отброшено.

• Возможно отвлечение от главной мысли для отдыха, снятия напряжения.

2. Говорите красиво:

• Изобразительные средства языка делают речь наглядной, доходчивой.

• Доходчивость может достигаться сравнениями, примерами, употреблением слов с более конкретным значением, конкретизирующих эпитетов.

• Изобразительность речи существенно возрастает, если возвращаться к уже выбранным примерам или сравнениям на протяжении всей речи.

• Изобразительность речи усиливают тропы и фигуры.

3. Говорите уместно:

• Ориентируйтесь на аудиторию и соблюдайте законы жанра.

• Не забывайте об обратной связи с аудиторией, следите за тем, как принимают вашу речь.

4. Следите за правильностью речи.

Двадцать советов выступающему с публичной речью

1. Настройтесь на аудиторию.

2. Сперва выясните, отвечает ли содержание вашей речи интересам аудитории. Если ваши интересы расходятся с ее интересами, попытайтесь навести «мосты» взаимопонимания.

3. Держитесь во время выступления уверенно, демонстрируя твердую убежденность в своих словах.

4. Ваш взгляд должен быть направлен на слушателей. Ни в коем случае не избегайте взглядов, направленных на вас. Не смотрите в одну точку. Прежде чем начать выступление, обведите взглядом аудиторию, как будто вы хотите убедиться в том, что она готова к восприятию ваших слов.

5. Начинайте говорить только после того, как установится тишина.

6. Начинайте речь с краткого обращения к аудитории, после которого должна последовать секундная (в случае необходимости более длительная) пауза.

7. С первых же слов внимательно наблюдайте за реакцией аудитории.

8. Следите за четкостью речи, не говорите слишком быстро и ни в коем случае не говорите монотонно.

9. Если вы заметите, что часть аудитории менее внимательно слушает вас, обратите свой взгляд в ее сторону, как будто бы вы обращаетесь именно к ней.

10. Если вы заметили, что аудитория устала, начните говорить тише, а затем резко повысьте голос (но не настолько, чтобы аудитория почувствовала, что вы хотите специально взбодрить ее).

11. Если вы заметили, что слова, только что сказанные вами, нашли поддержку аудитории, постарайтесь немедленно развить затронутую тему.

12. В момент, когда вам удалось добиться положительной реакции со стороны аудитории, перейдите к главной теме выступления. Положительные эмоции, вызванные вами у слушателей, помогут вам добиться одобрения ваших слов.

13. В момент душевного подъема, вызванного одобрением аудитории, все же не теряйте самоконтроля.

14. Провокационные реплики также не должны выводить вас из равновесия.

15. Не вступайте во время выступления в дискуссии, даже если с мест раздаются провокационные выкрики. Скажите, что после выступления вы охотно ответите на любые вопросы. Этим вы выиграете для себя время, чтобы настроиться на дискуссию. Кроме того, в ходе вашего дальнейшего выступления все или часть дискуссионных вопросов могут быть сняты, так что надобность в дискуссии сама по себе отпадет.

16. В критические моменты выступления необходимо говорить убежденно, с акцентированием каждого слова.

17. Старайтесь нелицеприятные для аудитории места выступления подкреплять примерами. Подчеркните, что лишь насущная необходимость заставляет вас затрагивать подобную тему, а затем сгладьте остроту несколькими комплиментами.

18. Не делайте обобщающих выводов, не оправданных с рациональной точки зрения, даже если вам показалось, что аудитория их от вас ждет.

19. Ни в коем случае не подавайте виду, что речь дается вам с трудом, что вы устали или в какие-то моменты чувствуете себя неуверенно.

20. Закончив выступление, не забудьте поблагодарить присутствующих за внимание. Никогда не допускайте, даже если соблазн велик, чествовать себя после выступления или ублажать свое самолюбие «несмолкаемыми» аплодисментами.

Функции, выполняемые руководителями

на различных уровнях иерархии

Основная структура метода «мозговой атаки»