УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ И КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СТАДИЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ

6

Баруцкова Ю.О.

аспирант

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ И КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СТАДИЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ.

На современном этапе развития общества циклы носят уже не только глобальный экономический, природно-биологический и теологический характер, но и, по мнению автора, начинают делиться на более мелкие циклические теории, такие как теории жизненного цикла организаций. Такие «внутренние» циклы развития в своей совокупности составляют внешние циклы мировых и национальных экономик, о которых было сказано ранее.

Вначале мировой кризис (в соответствии со стадией развития экономики) затрагивает отдельные юридические единицы, которые в свою очередь тоже находятся на определенной стадии своего развития (так называемая двойная спираль). А далее эта «спираль» закручивается более туго, расширяя сферу влияния и захватывая все большие территории. Таким образом, не менее важно рассматривать теории жизненного цикла компаний в частности, для того, чтобы вовремя среагировать на надвигающуюся стадию жизненного цикла организации и стадию национального и мирового развития экономики.

Безусловно, рассмотрение компании с этих позиций можно назвать новым современным этапом изучения теории цикличности.

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах "личности", а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: "Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками". Такое сравнение, как: "Подобно людям, организации имеют свой "взгляд" на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал...", наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают³.

В последние годы можно отметить растущий интерес со стороны ученых и практиков российского бизнеса к проблемам развития организации на разных стадиях ее жизненного цикла.

Рассмотрим одну из наиболее интересных и полных модель жизненного цикла компании Ицхака Адизеса.

Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы¹.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

Немаловажно то, что Ицхак Адизес разработал так называемую теорию управленческих ролей, на которой хотелось бы заострить внимание. Роль Р - направляющая, делает организацию эффективной в краткосрочной перспективе. Роль А - административная заставляет компанию действовать продуктивно в краткосрочной перспективе. Роль Е - предпринимательская обеспечивает эффективность в долгосрочной перспективе и роль I - интегрирующая, дающая перспективность все в той же долгосрочной перспективе. Обобщая вышесказанное: роль Р отвечает на вопрос ЧТО мы собираемся делать, роль А - Как мы собираемся это делать и роль I - Кто это будет делать, как и с кем².

Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов. Рассмотрим их через призму PAEI.

1. Выхаживание. раЕi. Такая ситуация предполагает на стадии ухаживания активное развитие эффективности в долгосрочной перспективе. При этом аналогичные показатели р и а в краткосрочной перспективе на данном этапе остаются неизменными. Если сказать понятнее, то на этапе ухаживания руководителю организации необходимо делать упор на показатель долгосрочной эффективности.

2. Младенчество. Раеi. Здесь главная роль дается краткосрочной эффективности. Краткосрочный - это оперативный. Таким образом, имеет место оперативный учет в организации, как объект для усиления позиций. Можно предположить, что на данном этапе компании нет смысла делать упор на новую стратегию развития, она приводит в порядок оперативную отчетность.

3. Детство («давай-давай»). РаЕi. Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное - недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Получается, что управление на данном этапе должно обеспечить компании эффективность и в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Следовательно, необходимо обратить внимание на дебиторские и кредиторские задолженности, ведение отчетности и максимизации прибыли. А также контроле объема продаж. Не лишним будет построение прогнозов для финансовой и технологической стратегии организации.

4. Юность. РАеi или pAEi. Компания очень сильно меняется на этом этапе. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов». Выбор Р и Е вполне оправдан. Две роли между собой антагонисты. Если усиливать одну - потеряешь другую. Тут важно понять, что необходимо получить от организации на этой стадии. Развивать роль Р - значит усиливать эффективность организации, улучшать показатели прибыли и производительности. Если на предыдущей стадии компанией была обеспечена определенная эффективность, важным будет и развитие роли Е, формируя важную стратегическую альтернативу.

5. Расцвет. Делится на ранний и расцвет. Где соотношение ролей РАЕi и paEI соответственно. Утрата функции Е несет организации смерть. Период расцвета - фонтан идей, наложения шаблонов, открытие направлений, диверсификации бизнеса и стратегий организации. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. РАеi. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков. У компании практически нет новых идей и инвестиций. Важно развитие именно ролей Р и А. Эффективность в краткосрочной перспективе обеспечат инвестиции в инновации, а продуктивность - ликвидацию видов деятельности, у которых нет возможности в ближайшее время стать лидером.

7. Аристократизм. рАеI. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Компании снова, как и на этапе Младенчества, требуется Е, с новыми идеями, планами, подпитывающими старое производство. Здесь либо можно сменить топ-менеджмент компании, либо выкупить компанию, находящуюся на более ранней стадии развития.

8. Ранняя бюрократизация. 0А0i. При вступлении организации в эту стадию почти пропадает роль Е. Организации нечего планировать. Если она недиверсифицирована, бизнес устарел, это неотъемлемое движение к смерти. Нужны стратегии, анализ ресурсов, минимизация затрат, ликвидация видов деятельности.

9. Поздняя бюрократизация. 00А0. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Нет ролей Е и Р. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. 0000. Не поддерживаются управленческие роли. К этому рано или поздно приводит этап Бюрократизации. Компания замыкается в себе, а для этого ей не нужны клиенты.

Рис. 1. Жизненный цикл организации и теория управленческих ролей по И. Адизесу².

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать поведение руководителя на этапах развития компании, а значит искать решения в различных развитиях событий. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым помогает разобраться владельцу в возможных перспективах.

Но есть еще перспективы, которые не были рассмотрены ранее - количественные показатели на этапах ЖЦО, характеризующие поведение управленческих ролей руководителя³. Важно также весомо доказать, что именно эти показатели подходят под определение краткосрочной и долгосрочной эффективности и краткосрочной и долгосрочной продуктивности. Немного захватить этот вопрос постарался автор в данной статье. Дальнейшее прикладное изучение показателей и их наполнения еще предстоит.

Список литературы:

1. И. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации./Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. - СПб.: Питер, 2008. - 384 с.: ил. - (Серия «Теория менеджмента»).

2. И. Адизес. Стремление к Расцвету: Максимизируйте успех вашей компании с помощью программы Адизеса/Пер с англ. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2009. - 256 с.

3. И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. «Российский журнал менеджмента», №4, 2004. с. 19-34.