Тезисы научно-практической конференции по корпоративному управлению

Аспирант, Баруцкова Ю.О.,ГУУ

УНИВЕРСАЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЛЯ СТАДИЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

КОМПАНИЙ.

В современной литературе начиная с 1972 года активно европейскими и американскими учеными рассматривается проблема перехода компании с одной стадии жизненного цикла на другую. То же самое можно сказать и о моделях жизненных циклов компаний вообще. Самыми распространенными моделями, теми которые «на слуху», выступают модель Л.Грейнера и И.Адизеса. Адизес знаменит своими 11-ю стадиями жизненного цикла, такими как: Ухаживание, Младенчество, Давай-Давай, Юность, Расцвет, Стабильность, Аристократизм, Ранняя Бюрократизация, Бюрократизация, Смерть. Основные характеристики стадий он описывает своей теорией управленческих ролей. Своего рода такая «Управленческая» модель ЖЦК. Каждая роль представлена латинской буквой Р, I, A, E. Р - эффективность в краткосрочной перспективе, I - продуктивность в долгосрочной перспективе, А - продуктивность в краткосрочной перспективе и Е - эффективность в долгосрочной перспективе. Соотношение таких ролей в правильной пропорции дает эффективное по мнению Адизеса нахождение организации на каждой стадии. Но по существу, получается, что характеристики такого рода лишь описательные, качественные, которые никак не зафиксировать статистически. Преимущества этой модели: независимость от отрасли, нетрадиционный подход, «сценарный» подход и необязательность гибели организации. Но есть и весомые недостатки - нечеткая взаимосвязь с другими областями менеджмента и отсутствие четко сформулированных явных критериев развития компании.

Следующая модель Л.Грейнера тоже попала в раздел популярных, как понятная модель. Здесь уже появляются попытки сформулировать факторы, влияющие на построение модели развития компании. Это такие факторы как: возраст организации, размер организации, этап эволюции, этап революции и темпы роста отрасли. Но, опять же, как определить этап эволюции? Эволюции чего именно, какой составляющей организации? Также нельзя брать за фактор - размер и возраст компании, так как они не являются универсальными для всех типов компаний и сфер деятельности. Получаем на фоне достоинств модели - ясной логики развития организации и понимания принципов выхода из организационных кризисов и ясные недостатки: размер как единственный критерий роста организации, модель развития менеджмента, а не организации и отсутствие идеи цикличности, присущей всем моделям ЖЦК.

На основе эмпирических исследований российских ученых появилась так называемая интегрированная модель ЖЦК для российских компаний. В этой модели, в отличие от других всего 3 стадии. Вывод был сделан на основе определения нахождения компаний на кривой ЖЦК по следующим параметрам: возраст компании, размер компании, количество степеней иерархии, степень формализации и тип организационной структуры. Названия стадиям давались следующие: становление, рост, зрелость и спад/диверсификация. До последней стадии по наблюдениям пока не дошла ни одна компания, принявшая участие в эксперименте. Итак, опять взят возраст и размер компании, которые не являются универсальными в применении. Количество уровней иерархии не является конечной характеристикой стадий ввиду самой многоуровневой структуры управления, имеющей вертикальную природу. То есть, чем больше уровней иерархии, тем слабее связи между отделами одного уровня. Степень формализации может влиять как положительно, так и отрицательно на развитие компании. Высокая степень формализации, пусть и обоснованная, препятствует проявлению инициативы, снижает информационный поток снизу вверх и тем самым ведет к потерянной информации. Аналогично и обратная реакция компании на пониженную степень формализации. Есть еще также зависимость уровня формализации от вида деятельности и спектра услуг компании, например, юридические услуги. Для опровержения последнего фактора - организационной структуры - надо упомянуть то, что до матричной структуры управления некоторые компании даже не доживают, а если и доживают, то не торопятся использовать. Так называемое быстрое обновление жизненного цикла. Производство с коротким технологических циклом или торговля. К тому же, в основе трудностей, с которыми сталкивается компания в результате использования такой структуры лежит двойное подчинение. Получается, что компаниям, прекрасно справляющимся со своими задачами, но имеющих по роду своей деятельности относительно небольшое число сотрудников и увеличивающих качество, а не количество продукции/услуг, матричная структура может даже помешать.

Получается в результате рассуждений, что оценивать стадию ЖЦК надо либо по единой системе универсальных показателей, либо по системе показателей по различным отраслям деятельности компании и сферам. Попробуем теперь выдвинуть три гипотезы по результатам размышлений:

Гипотеза 1. Во всех возможных моделях ЖЦК, основанных на временных интервалах развития компании отсутствует характеристика этапов, отложенная по вертикальной прямой на координатной плоскости.

Гипотеза 2. Характеристикой может выступать интегрированный показатель, который представляет собой отношение возможностей компании на определенной стадии ее развития к ожиданиям участников корпоративных отношений от деятельности компании на стадии.

Гипотеза 3. И числитель, и знаменатель показателя можно представить в виде отношений параметров, характеризующих возможности и ожидания. С помощью изучения динамики параметров можно определить нормативное значение на каждой стадии, возможно, спрогнозировать спад. Вероятно применение теории динамического норматива или ресурсного подхода.

Есть еще один неразрешенный вопрос относительно организационных возможностей. Когда любая проблема организации становится ее возможностью, а когда любая возможность становится проблемой? Как это распределится на стадиях жизненного цикла? Когда предприниматели пытаются воспользоваться слишком большим числом возможностей, они создают проблемы. Но и сами по себе возможности, которые не могут быть реализованы компанией на определенных стадиях ЖЦК - это проблемы. Но и внедрение единственной выбранной возможности - главная проблема компании.

По мере того, как компания стремится к стабильности, и руководитель начинает делегировать полномочия появляется больше возможностей, представляющих для компании проблему, и те, кто берется реализовывать эти проблемы, кажутся создателями неудобств. Переключение внимания с возможностей на проблемы сопровождается изменениями центров власти в организации. Как один из подходов - движение к спаду организации через увеличение проблем и уменьшение возможностей.

Другой подход говорит о возможном нарушении баланса интересов на определенной стадии развития организации, когда ожидания участников корпоративных отношений превышают затрачиваемые ресурсы на их удовлетворение. То есть, когда числитель дроби универсального показателя стремится к нулю, а возможен тот самый универсальный показатель необходимо в дальнейшем подвергнуть доказательству. Автор попытался создать почву для дальнейших расчетов и построений, возможно, такого интегрированного и универсального показателя.