Конспект лекций по дисциплине Менеджмент

Тема 1. Цели и задачи управления организациями различных организационно-правовых форм

Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделе­ния обязанностей и иерархической структуры; общественное объеди­нение, государственное учреждение» Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому име­ют самое различное назначение, размеры, строение и другие харак­теристики.

Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объек­тов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требу­ются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечи­вающие эффективную совместную деятельность работников.

Организация - обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащими данной организации.

Каждую организацию характеризуют наиболее общие признаки. К ним относятся:

- количественная определенность, необходимость минимального количества членов организации. Но организация не может превышать и определенного максимума ее участников, иначе она начинает терять присущие ей свойства и качества;

- наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и создали ее определенную структуру, а также средств достижения этих целей;

- обособленность, «границы», которые отделяют одну орга­низацию от других и создают целостность, единство действий работников внутри данной системы, несмотря на ее открытость, т. е. взаимодействие с внешним окружением;

- управляющий, руководящий и координирующий центр. В крупных организациях может быть несколько таких центров. Например, производственное объединение может состоять из множества центров управления, начиная с производственной бригады, смены, цеха, участка, отделения, заводоуправления, генерального директора, совета директора.

Кроме этого, организацию характеризуют определенная организационная культура и возможность, в необходимых пре­делах, осуществлять саморегулирование своей деятельности

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначе­ния, может быть описана с помощью ряда параметров, среди кото­рых главными являются: целевое назначение, правовая и норматив­ная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и рас­пределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организа­ционную культуру. В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединя­ет предприятия, однородные по тому или иному критерию.

На основании критерия формализации выделяются:

- формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы. Формальные организации можно разделить на простые (направлены на достижение одной конкретной цели) и сложные (направлены на достижение многих целей);

- неформальные организации, работающие без четко определен­ных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

Формальные организации подразделяются на коммер­ческие и некоммерческие. Коммерческие преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Некоммерческие не стремятся из­влекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы.

Тема 2. Функции менеджмента

Тема 3.

Внутренняя и внешняя среда организации

Понятие об организации как об одном из основных субъектов хозяйственных отношений в рыночной экономике

Организация (от позднелат. «organize» - сообщаю стройный вид, устраиваю) - объединение индивидов в единое целое для совмест­ного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения:

• совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

• внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Понятие организации применяется и в отношении биологических, социальных и технических объектов:

• промышленных или малых предприятий;

• фирм, компаний, корпораций, конгломератов;

• заводов;

• автоматизированных или автоматических производств;

• подразделений предприятий (цехов, отделов, секций и др.);

• групп исполнителей каких-либо работ;

• систем управления и др.

Хозяйственные организации руководствуются в своей деятельности заявлением о миссии, в котором раскрывается предназначение и смысл существования организации. Она должна быть сформулирова­на предельно четко, ясно и содержаться в учредительных документах.

Основные характеристики организации:

1) наличие группы (два или более человека);

2) наличие целей, которые все члены группы воспринимают как общие;

3) объединение усилий и совместная работа всех членов группы по достижению общей цели.

Организации делятся на формальные и неформальные:

Формальная организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или нескольких целей.

Неформальная организация - возникает спонтанно на основе постоянного общения людей и существует во всех формальных организациях

Большинство организаций имеют не одну цель, а несколько, которые взаимосвязаны между собой. Такие организации называются сложными.

Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он создает интегрированные, кооперативные системы поведения.

Чтобы все структуры организации работали слаженно, ими необходимо управлять. Управление в организации занимает много времени, поэтому выполнять управленческую функцию тем сложнее, чем больше и сложнее организация.

Таким образом, формальное управление осуществляется в сложных формальных организациях, имеющих набор взаимосвязанных целей.

Организация - открытая социально-экономическая система

Система - объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в него частей. Любую организацию можно назвать системой.

Системы бывают открытыми и закрытыми.

Открытая система - это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами. Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя.

Примеры закрытых систем: работающие часы с внутренним источником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматическое производство со своим собственным источником энергии и т.д. Примеры открытых систем: калькулятор или радиоприемник с солнечной батареей (энергия поступает извне), промышленное предприятие, завод, фирма, компания и др.

Очевидно, что хозяйствующие организации не могут существовать автономно, для осуществления их деятельности необходимы снабжение, сбыт, работа с потенциальными покупателями и т.д. Именно поэтому их правомерно отнести к большим открытым социально-экономическим системам.

Ключевые внутренние переменные организации, их характеристика, взаимосвязь и роль в обеспечении эффективного функционирования организации

Внутренние переменные - основные характеристики внутреннего устройства организации.

Все внутренние переменные, как и организация в целом, - следствие реализации ранее принятых решений. Однако в конкретный момент не все переменные полностью контролируются. В этом плане внутренние переменные могут быть разделены на: а) в основном контролируемые (регулируемые) и б) в основном неконтролируемые, но которые необходимо учитывать. Классическим примером здесь является монотонная работа при использовании конвейерных технологий.

Цель - это желаемый результат или желаемое конечное состояние организации.

Достижение целей осуществляется в системе ограничений. Могут быть выделены внутренние ограничения организации, связанные в первую очередь с ее ресурсами, и внешние. Внешние ограничения будут рассмотрены при характеристике внешней среды организации.

Структура организации

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации.

Функциональная область - это перечень работ, выполняемых определенным подразделением организации. Это понятие связано с категорией "функция управления", но не тождественно ему. Например, в выполнении такой функции, как планирование принимают участие и плановый отдел, и другие подразделения организации, в частности, линейные руководители производственных подразделений.

Формирование структуры организации осуществляется на основе горизонтального и вертикального разделения труда.

Горизонтальное разделение труда - это разделение труда между специалистами, способными более эффективно выполнить данную работу. Горизонтальное разделение присуще как производственной, так и управленческой деятельности.

Вертикальное разделение труда включает разделение двух уровней. На первом уровне происходит отделение работы по непосредственному выполнению производственных заданий от работы по координации такой деятельности.

Важнейшими характеристиками иерархической структуры являются:

- подчиненность - кому и скольких подчиненных;

- сфера контроля - т.е. число лиц, подчиненных одному руководителю;

- объём управления - определяется сферой контроля и уровнем подчиненных.

При узкой сфере контроля руководитель имеет немного подчиненных и организация при прочих сопоставимых характеристиках имеет больше уровней управления, чем при широкой сфере контроля. Таким образом, существует обратная зависимость между числом подчиненных и числом уровней управления.

Сфера контроля зависит от уровня управления, функциональной области, размера организации. Совершенствование организации проявляется в первую очередь в стремлении все более четко определить содержание компетенции на каждом уровне.

Задачи организации

Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена способом и в сроки, определенные в плане.

Должностные обязанности включают решение ряда задач, выполнение совокупности работ.

По повторяемости различают неповторяющиеся, эпизодически повторяющиеся, постоянно повторяющиеся, однообразные задачи.

По мере углубления разделения труда происходит рост многообразия решаемых задач, повышение уровня сложности, усиление их взаимосвязи

Технологии

Технология - это способ преобразования исходных ресурсов в готовые продукты и услуги, информацию.

Основными этапами развития технологий являются:

1. Стандартизация и механизация. Здесь ключевую роль играет обеспечение соответствия изделия, его частей определенному эталону, стандарту, что дает возможность взаимозаменять их при сборке или ремонте.

2. Конвейерные сборные линии (вначале перемещение работников, потом изделия). Узкая специализация работников, снижение требований к их квалификации.

3. Предметно-замкнутые участки. Результатом деятельности является готовое изделие или узел. Смена рабочих мест для ослабления негативного влияния монотонности, обогащения содержания труда.

Люди

Организация - это, прежде всего группа людей. В данном случае анализируется поведение людей в процессе функционирования организации:

- поведение отдельных членов организации;

- поведение людей в группах;

- поведение руководителя;

- поведение лидера и его влияние на поведение других людей.

В процессе взаимодействия работника и его внешней среды формируется шаблон поведения. Рабочая среда - это совокупность внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.

Важнейшими элементами рабочей среды являются группы и лидерство.

По влиянию на цели организации различают нормы, помогающие и мешающие достижению этих целей

Лидерство - это средство, позволяющее руководителю влиять на поведение и действия людей.

Эффективность влияния зависит от:

а) характеристик руководителя как лидера (его ценностей, взглядов, отношения к подчиненным, самооценки, личности);

б) характеристик работников;

в) ситуации.

Внешняя среда как ограничение функционирования организации

В соответствии с системным подходом организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.

Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие, которые ограничивают самостоятельное функционирование организации.

Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер.

Взаимосвязь факторов внешнего окружения

В конкретной ситуации на функционирование организации оказывает влияние большое число условий и факторов. Они имеют различную природу. К техническим факторам относятся имеющиеся технологии, материалы. Социальные условия и факторы включают социальные нормы, ценности, предпочтения и т.д. Организационные факторы - это используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей. Можно выделить также экономические, правовые, политические, культурно-исторические факторы и условия.

На деятельность организации оказывает влияние и международное окружение, особенно если организация осуществляет международные операции.

По характеру воздействия на организацию выделяют среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации.

К среде косвенного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредовано. Они учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация, например, фаза цикла (спад или подъем), уровень безработицы, темпы инфляции, технологический прогресс, политический климат и т.д.

6. Сложность, подвижность и неопределенность внешней среды

Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность.

Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов.

Сложность внешней среды проявляется не только в большом числе и многообразии ее элементов, но и в их взаимосвязи. Здесь можно выделить два уровня взаимосвязей. Во-первых, это взаимосвязи элементов одного фактора. Примером могут быть взаимосвязи между конкретными поставщиками, между конкурентами, между элементами законодательной базы, между государственными органами, регулирующими деятельность организации.

Сложность внешней среды по-разному влияет на различные внутренние переменные организации, что особенно наглядно при сложной структуре организации.

Второй важной характеристикой внешней среды является ее динамизм, который проявляется в ряде моментов.

В соответствии с процессным подходом к менеджменту влияние внешней среды на организацию является процессом. Его содержанием становятся изменения в самой внешней среде.

Изменения во внешней среде характеризуются скоростью этих преобразований. Они затрагивают и законодательную базу хозяйственной деятельности, и рынки ресурсов, и состояние конкурентной среды.

Для внешней среды современных организаций характерно ускорение темпа изменений под воздействием науки, усиление интернационализации хозяйственной деятельности. Хозяйство становится сферой технологического применения достижений науки.

Неравномерность изменений во внешней среде проявляется в различных темпах изменений этой среды в конкретных отраслях и в отдельных элементах внешней среды.

Динамизм внешней среды приводит к возрастанию ее влияния на деятельность организаций, особенно имеющих международный характер (осуществляющих операции на внешних рынках, включающих зарубежные филиалы и т.д.). Усиливается неравномерность изменений отдельных внутренних переменных организации под воздействием внешней среды.

Третья характеристика внешней среды - ее неопределенность.

Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. Однако достоверность такой информации на момент принятия решения всегда ограничена. Ограничены и возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма, потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной, быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды

Факторы среды прямого и косвенного воздействия на организацию

Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики ресурсов; потребители продукции и услуг; конкуренты; государственные органы и нормативные акты, непосредственно воздействующие на деятельность организации.

Анализ среды прямого воздействия включает рассмотрение отдельных факторов и их взаимодействия.

Поставщики обеспечивают удовлетворение потребности организации в различных ресурсах. Основные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные.

Обеспечение материальными ресурсами включает поставки сырья и полуфабрикатов, комплектующих деталей и узлов, оборудования, энергии в соответствии с объемами и структурой потребностей в установленные сроки при выполнении других условий.

Для современной организации возрастает значение обеспечения менеджмента качественной информацией. Это может быть информация о рынках сбыта, планах конкурентов, приоритетах государственной политики, новых разработках продукции и т.д.

Особое место занимает обеспечение организации трудовыми ресурсами, соответствующими ей по количеству, структуре, уровню общей и профессиональной подготовки, возрасту. Наиболее значимым здесь является привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления, а также обучение способных руководителей, в том числе внутри организации.

Потребители приобретают произведенные товары или услуги. В зависимости от объема спроса различают мелких и крупных потребителей. Учет запросов последних необходимое условие успешной деятельности организации.

Государственные и муниципальные органы также непосредственно воздействуют на организацию, а следовательно, относятся к среде прямого воздействия. Это налоговая и санитарная инспекции, органы статистического учета и т.д.

В результате взаимодействия организации с поставщиками и потребителями формируется система хозяйственных связей - одна из важнейших характеристик среды прямого воздействия.

Другая характеристика - это состояние рыночной среды. Здесь прежде всего определяется характер среды - монополия (чистая, естественная), олигополия или монополистическая конкуренция.

Конкуренты могут вести борьбу за различные объекты. Традиционно - за рынки сбыта продукции. В настоящее время это также борьба с производителями заменяемой продукции, за деньги потребителей.

Государственное воздействие осуществляется через законодательство и деятельность государственных органов. Законодательно регулируются трудовые отношения между работниками и работодателями, налоговые, таможенные отношения, охрана труда, условия производства определенных видов продукции, защита прав потребителей, экологическая нагрузка на окружающую среду и т.д.

Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации здесь приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные [3, c. 152].

Технологии как фактор среды косвенного воздействия характеризуют общий уровень производительных сил. Это наиболее динамичный фактор данной среды. Уровень и темп изменения технологий в различных отраслях существенно отличаются.

Темпы инфляции, безработицы, ставки налогов и банковских кредитов, формы и масштабы государственной поддержки бизнеса и т.д. непосредственно воздействуют на взаимосвязи организации с поставщиками и потребителями, на поведение конкурентов. Например, установление налоговых льгот способствует притоку капитала, а следовательно, облегчает удовлетворение потребности в финансовых ресурсах. Прогноз повышения уровня инфляции побуждает увеличивать материальные запасы, получение кредитов. Возрастание спроса на материальные и финансовые ресурсы также затрудняет их приобретение.

Необходимость эффективного реагирования и адаптации организации к изменениям внешнего окружения для достижения поставленных целей

Любая организация имеет определенные цели своей деятельности, добивается одних и ставит перед собой новые. Но при этом организация существует не сама по себе, а имеет определенную связь с внешней, окружающей ее средой, которая ограничивает самостоятельность организации и «диктует» ей определенные действия, подчиняет себе.

Не существует ни одной организации, которая бы ни имела внешнего окружения и ни находилась бы с ним во взаимодействии. Любая организация нуждается в постоянном получении из внешней среды исходных ресурсов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать свой продукт во внешнюю среду в качестве компенсации за это. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. Таким образом, любая организация обязана для успешного достижения своих целей вовремя реагировать и адаптироваться к изменениям внешнего окружения

В последнее время в связи с усилением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации еще в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением и развивать свои способности адаптации к изменениям внешней среды. Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет управление организацией, особенно его высшее звено. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся основой построения всех процессов управления организацией.

Тема 4. Основы теории принятия управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельно­сти менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и при­нятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возмож­ных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Управленческие решения классифицируются по следующим признакам:

1) По степени влияния на будущее организации:

- стратегические решения, т.е. определяют основные пути развития организации;

- тактические, определяющие конкретные способы продвижения по этим путям.

2) По ориентации на будущее:

- перспективные, т.е. реализуемые в будущем;

- текущие, реализуемые в настоящее время.

3) По продолжительности реализации:

- долгосрочные (разрабатываются на период более 5 лет);

- среднесрочные (от 1-5 лет);

- краткосрочные, носят распорядительный характер.

4) По степени обязательности исполнения:

- директивные, разрабатываются высшими органами, обязательны для исполнения низшими;

- рекомендательные, готовятся совещательными органами, их исполнение желательно, но не обязательно;

- ориентирующие, как и директивные, но действуют в условиях свободного центра.

Содержание и основные этапы процесса принятия управленческих решений

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рисунок 1).

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

- признание проблемы;

- формулирование проблему;

- определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение - это организационная реак­ция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем (рисунок 2). В первом случае признаки проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Признание проблемы является необходимым условием для е решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемо: процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных - программированные решения, для неструктурированных - непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:

1) что действительно происходит в организации;

2) каковы причины происходящего;

3) что за всем этим стоит.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.

В основе ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

- последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, вли­яние на... и т.п.);

- воздействие на организацию (что произойдет в результате ре­шения проблемы);

- срочность проблемы и ограничения по времени;

- степень использования способностей и времени руководителя;

- внимание к проблеме (мотивированности и наличие способнос­тей у участников);

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама
собой или в ходе решения других проблем).

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

На процесс принятия решений оказывают влияние: орга­низационная структура; распределение полномочий в организа­ции; участие работников в принятии решений; сложившаяся система делегирования полномочий; личностные оценки руко­водителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение; информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязь решений.

Наибольший интерес с точки зрения принятия решений представляет собой проблема сопоставления так называемых плоских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников; в плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчиненных.

В высокой структуре акцент на вертикальные коммуника­ции сильнее просто потому, что на каждого руководителя при­ходится меньше подчиненных. В результате для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руково­дства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению власти, так как распоряжение и информация передаются, намерен­но, или нет, в искаженном виде.

Недостатки высоких структур известны - длинные верти­кальные каналы, удаленность главы предприятия, замедление процесса принятия решения. Предпочтительность таких структур зависит от того, насколько может достигнут необходимый уровень координации и контроля. Как правило:

- чем больше взаимосвязана деятельность подчиненных, тем выше потребность в координации и, следовательно, в высо­кой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служа­щих. Плоская структура может привести к перегрузке главного руководителя, а это уже серьезная проблема;

- чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть организационная структура, так как спе­циализация, присущая многоуровневым структурам, предполага­ет определенность задач. В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, необходимые для достижения такой ко­ординации, когда выполнение нечетко определенной задачи требует объединения индивидуальных усилий в процессе ее вы­полнения;

- когда задачи очень сложны, многоуровневая структура позволяет координаторам совершенствоваться в их выполнении. Но высокая сложность задач в сочетании с высокой степенью неоп­ределенности делает плоские структуры более подходящими.

Несмотря на то, что плоские структуры способствуют большей неформальности отношений между руководителями и подчиненными, централизация вершины этой структуры все же возможна. Конечно, некоторые организации имеют не пирами­дальную и не плоскую структуру, а ромбовидную - с неболь­шим числом рабочих в производстве, наблюдающих за автома­тическими установками, и основной массой служащих.

Совместное решение задач менеджерами высшего и низше­го уровней, менеджерами и служащими - эффективный способ объединения целей рабочей группы и организации, но оно предполагает, что каждый менеджер принадлежит к группам двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчинен­ных, и к группе, которая включает его начальника.

Факторы, влияющие на принятие решения

1. личностные оценки руководителя, которые определяются его интеллектом, системой ценностей, политическими, социальными, этическими, религиозными и др. нормами и принципами.

2. среда принятия решения. В зависимости от условий принятия решений классифицируются как решение, принятое в условиях: определенности, риска, неопределенности, изменяющейся среды и времени.

3. информационные ограничения. Для любого решения необходима информация, которая может быть либо недоступна, либо стоить очень дорого. В стоимость информации включается время руководителей и подчиненных, затрачиваемое время на сбор информации, издержки на анализ рынка, оплата машинного времени, услуги внешних консультантов, поэтому необходимо определить что выгоднее: затраты на дополнит. информацию и выигрыш на принятии качественного решения, либо обойтись без дополнит. информации.

4. поведенческие ограничения.

5. негативные последствия.

6. взаимосвязанность решений. Поскольку любое решение требует многочисленных последующих решений, то оно охватывает все сегменты организации. Руководитель должен понимать взаимосвязь решений и выбирать оптимальные варианты. Отсюда управленческие решения подразделяют на исходные и производные.

Реализация управленческих решений и контроль за их выполнением

К методам реализации управленческих решений относятся методы планирования, организации и контроля их выполнения.

Составление плана реализации решения предполагает получение ответов на вопросы «Что, кому и с кем, как, где и когда делать?». Они должны быть оформлены документально. К основным ме­тодам, применяемым при составлении плана реализации управленческих решений, относятся сетевое моделирование и разделение обязанностей. Основными инструментами первого являются сетевые матрицы, где сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени.

Планирование разделения обязанностей, прав и ответственности выполнения решения оформляется в виде матрицы распределения ответственности. Она представляет собой таблицу, в шапке которой содержится перечень задач и действий (0-10) по реализации управленческого решения, а в боковике - наименования должностных лиц и названия структурных подразделений.

Сетевая матрица представляет собой таблицу, в шапке которой указан перечень должностных лиц структурных подразделений, вы­полняющих определенную работу, а в боковике фиксируются этапы и операции процесса реализации решения, протекающего во времени. Основными элементами сетевой матрицы являются рабо­та, событие, путь и перечень должностных лиц.

К методам организации выполнения решения относят методы со­ставления информационной таблицы реализации решений (ИТРР) и методы воздействия и мотивации.

Управленческие решения базируются на информации, а ее носите­лями являются документы. Поэтому формализация процесса выпол­нения управленческих решений требует четкого определения резуль­тата каждой операции в виде соответствующих документов и их потре­бителей. В информационной таблице реализации решений отражается взаимодействие задач в процессе их принятия, обеспечи­вается четкое разделение должностных обязанностей и ответственно­сти (матрица распределения ответственности), указываются виды и формы документов, являющиеся результатами решения одних задач временные характеристики - сроки выполнения определенных работ (сетевая матрица). На основе ИТРР осуществляется координация и регулирование выполнения решения.

При организации контроля по результатам (выходам системы) ос­новным достоинством является их оценка и сравнение с целевыми (плановыми), анализ факторов, способствовавших или препятство­вавших их получению. Большое значение в механизмах контроля придается измерениям, о которых следует позаботиться ЛИР. Эта проблема состоит в том, что ЛПР должен более точно определять входы и выходы управленческих решений на основе четкого определения целей.

Процесс является итеративным и продолжается до тех пор, пока ФР не станет равно ОР, т.е. цель будет достигнута. Таким образом, основ­ными элементами системы контроля являются цель (ожидаемые показатели), результат (фактические показатели), измеритель (блок сравнения), оценка и выводы (цель достигнута, цель не достигнута и др.), анализ факторов, способствовавших или препятствующих получению результатов. Контроль по результатам чаще всего направлен на оценку коммерческой деятельности.

Контроль по срокам проводится, как указывалось выше, при описании технологии ИТРР следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляется отклоне­ние. Если данные работы находятся в критическом состоянии, то ЛПР необходимо принять дополнительное решение, так как в этом случае нет резерва для маневра, вследствие чего может измениться окончательный срок реализации решения.

Осуществление управленческих решений и контроля за их выполнением зависит от компетенции и целеустремленности людей, целесообразности их деятельности в организации

Тема 5. Стратегический менеджмент

Задачи стратегического управления.

Стратегия - (от греч.) "искусство развертывания войск в бою". Сегодня - это набор определенных правил при принятии управленческих решений, которыми пользуется организация.

Стратегическое управление на современном этапе предусматривает:

1. Выделение ресурсов под стратегические цели независимо от фактически существующей структуры управления.

2. Создание центров руководства каждой стратегической целью.

3. Оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Стратегия вырабатывается на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

- разработка стратегических целей;

- оценка возможностей и ресурсов организации;

- анализ тенденций маркетинговой деятельности;

- определение стратегии на перспективу;

- подготовка оперативных планов, программ, бюджетов;

- оценка деятельности организации на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Все эти задачи обсуждаются и согласовываются с управленческим линейным аппаратом, что способствует формированию стратегического мышления.

Так как любая разработанная стратегия нуждается в корректировке в связи с возникновением непредвиденных ситуаций (действия правительства, конкурентов, НТ достижения), то решение стратегических задач в системе управления требует их ранжирования:

- самые срочные и важные требуют немедленного рассмотрения;

- задачи средней срочности, их можно решить в следующем плановом периоде;

- важные, но не срочные, требующие постоянного контроля;

- задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Сущность функции планирования

Функция планирования является первой в процессе управления организацией(предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализация функции планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему.

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Основные этапы и модель процесса планирования

Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе:

1. Определение целей организации.

2. Определение задач деятельности организации (данный этап должен осуществляться одновременно на всех уровнях управления при обязательном согласовании принимаемых решений).

3. Составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. Одновременно с разработкой планов осуществляется определение критериев и стандартов, по которым может быть оценена эффективность решения каждой задачи(1, с344).

4. Разработку общих направлений выполнения планов на том управленческом уровне, обеспечивающем координацию работ, направленных на достижение желаемого результата (целей).

5. Разработку конкретных процедур и правил выполнения планов.

Тема 6. Система мотивации труда

Понятие мотивации

Мотивация - это побуждение к активной деятельности, направленной на удовлетворение важных для человека потребностей или достижения целей организации.

Трудовая мотивация проявляется в 2-х основных формах.

1. Стремление реализовать призвание (внутренние импульсы)

2. Стремление реализовать внешние побуждения (успех, зарплата)

Чаше всего эти формы совмещаются, но в управлении их надо различать с целью регулированного воздействия на привлечение человека к труду.

Мотивы призвания накладываются на реальное существование сферы труда, появляются престижные оценки, которые оказывают влияние на профвыбор (Прим. профессия лес., бухгалтера.)

Мотивы призвания содержат две психологических проблемы:

1. Уровень притязаний (отношение личности к содержанию и условиям деятельности)

А) обоснованный - т.е. наличие объективных условий и субъективных способностей.

Б) необоснованный - не вытекают из объективных условий.

2. Мотивационную динамику, т.е. изменение побуждений в зависимости от внешних условий и внутренних состояний индивида (условия труда, пола, возраста, образования, семейного положения и т.д.)

Мотивы труда оказывают непосредственное влияние на трудовые коллективы, психологический климат.

Позитивная мотивация - настрой на достижение целей организации.

Негативная - расшатывает коллектив (неформальный лидер), т.к. цели организации и отдельных групп или личностей не совпадают.

Мотив как выражение потребности в практической реализации может быть «удовлетворен» или «неудовлетворен», отсюда вытекает удовлетворенность трудом и профессией.

Существует понятие привлекательной работы и профессии, отсюда элементы привлекательности в стабильной экономике:

- возможности творчества, которые меняются в зависимости от ситуации в обществе и ценностей;

- возможность профессионального роста;

- заработок.

Мотивация используется руководителями с давних времен и достаточно успешно. Но изначально на самом примитивном уровне на основе метода принуждения, а затем поощрения (кнута и пряника).

Теории мотивации делят на 2 категории:

1. Содержательные - основанные на внутренних побуждениях (Маслоу, Мак Клелланд, Герцберг)

2. Процессуальные - основанные на поведении людей с учетом их восприятия и познания. (В. Врум, Э.Лоулер и др.)

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. После того как будут рассмотрены процессуальные теории, мы представим и проанализируем теории справедливости и атрибуции как наиболее современные когнитивные модели мотивации трудовой деятельности.

Содержательные теории мотивации

Базируются па удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:

иерархия потребностей по А. Маслоу;

двухфакторная теория Ф. Герцберга;

теория трех потребностей МакКлеланда.

Абрхам Маслоу (бихевиорист). выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Изучил влияние человеческих потребностей на мотивацию и выделил 5 категорий потребностей:

1. Физиологические (необходимы для выживания - еда, вода, отдых и т.п.)

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

3. Социальные потребности - (принадлежность к обществу, статус)

4. Потребности в уважении.

5. Потребности самовыражения.

Процесс мотивации через потребности бесконечен, т.к. их невозможно полностью удовлетворить в связи с их развитием. Мотивация не обязательно должна идти в последовательности иерархии Маслоу, она может нарушаться.

Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия па сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

Критика Маслоу: теория иерархии потребностей не учитывает индивидуальные особенности человека, т.е. у всех разные ценности.

2. Фридерик Герцберг в конце 50-х г. разработал теорию, где все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы) - двухфакторная теория Герцберга.

Гигиенические факторы, связанны с окружающей средой (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, контроль начальства), при их отсутствии и недостаточности вызывают неудовлетворение работой, сами мотивировать человека на что-то не могут.

Факторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежание трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.

Мотивирующие факторы - связанные с характером и сущностью работы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание окружающих, рост возможностей, ответственность). Чтобы добиться мотивации необходимо добиваться обогащения содержательного труда, т.е. исполнитель должен чувствовать значимость, сложность труда, отсутствие монотонности, рутины и т.п.

Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.

3. Теория потребностей Мак Клелланда - он дополнил теорию потребностей Маслоу, сделав упор в исследованиях на потребности высших уровней: власть, успех, причастность.

Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.

1. Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.

2. Потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов.

3. Потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Власть - желание воздействовать на других. Это энергичные, откровенные, не боящиеся доказывать и конфликтов люди. Если не негативные карьеристы и авантюристы, то очень способные руководители. Их надо продвигать к этой роли.

Успех - процесс доведения работы до успешного завершения. Люди, стремящиеся к успеху. Рискуют умеренно, берут на себя ответственность и хотят поощрения. Таким надо давать возможность себя проявить, т.е. делегировать полномочия и поощрять за успех.

Причастность - т.е. возможность обширного социального общения. Для этого надо уделять время на возможность пообщаться, периодически собирая таких людей отдельной группой.

Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.

Процессуальные теории мотивации

Строятся в основном на поведении людей, т.е. на том, что движет людьми. Существует 3 основные теории: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Поулера.

Теория «ожиданий-валентность» (Виктор Врум) Эта теория давно известна как на метод "кнута и пряника". Виктор Врум (1964 год) внес свой вклад, популяризовав эту идею в форме теории ожиданий. Остальные ученые, такие как Лиман Портер, Эдвард Лоулер (1968 год) и Ричард М. Стирс, расширили и усовершенствовали концепцию Врума.

Основывается на том, что каждый оценивает вероятность того, что принесет ему определенное событие. (Прим., поступил в Политех, надеется стать гл. специалистом завода, банка.)

Выделил важность 3-х взаимосвязей:

1. (З-Р) Затраты труда - результаты, т.е. соотношение между усилиями и полученным результатом. Если нет связи, то мотивация слабеет.

Это может быть из-за:

А) неправильной самооценки;

Б) плохой подготовки

В) недостатка полномочий.

2. (Р-В) Результаты - вознаграждение

Прим. менеджер добился увеличения объема продаж - надеется получить премию, продвижение по службе, привилегии. Если нет связи между результатом и вознаграждением, мотивация слабеет.

Валентность - т. е. степень относительного удовлетворения, от полученного вознаграждения, отношение (положительное или отрицательное) к тем результатам, которые приносят человеку те или иные его возможные действия. С возрастающей привлекательностью результата увеличивается и его валентность. Степень, в которой человек ожидает, что ему удастся достичь желаемого результата (поставленной цели), представляет собой показатель математической вероятности успеха. Зависит от ценностных оценок индивида. Если валентность низка, то теория ожидания говорит о снижении мотивации. Существует определенная функциональная взаимосвязь между силой мотивации, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможных степеней достижения цели, с другой стороны.

Мотивация = З-Р х Р-В х валентность (По Виктору Вруму)

Таким образом, сила мотивации (М) является функцией произведения валентности (V) и субъективно оцениваемой вероятности достижения результата (Р). Лицо, принимающее решение, выбирает тот вариант, при котором М достигает максимума: М - f ( Vi * Pi ), где i различные результаты, а 0 < Р i < 1.

2Теория справедливости Дж. Ст. Адамса основывается на том, что соотношение вознаграждения не только к затратам труда, но и сравнение с вознаграждениями, полученными другими за аналогичную работу, часто вызывает чувство психологического дискомфорта.

Теория справедливости Дж. Ст. Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия ("вклад") и получаемое вознаграждение ("отдача") в терминах справедливости. Как и у Врума, здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а зарплата низка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.

Это приводит к тому, что обиженные малым вознаграждением начинают работать хуже (правда, не всегда). Здесь надо проводить разъяснительную работу с целью устранения этих проблем, т.о. объявлять, а не скрывать з/плату других работников. Ощущение несправедливости может появляться в силу разных причин дискриминации (пол, национальность, раса, возраст, физические недостатки и т.п.). Люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений.

Таким образом, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся "слишком" справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремится к точке баланса, либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

Прим. В настоящее время разрыв между з/платой управленческого персонала и рабочими не реальный. В годы советской власти была обратная картина, которая также нарушала справедливость.

Модель Портера-Лаулера. Процессуальная комплексная теория мотивации (включает элементы теории ожиданий и справедливости) разработана Лаймоном Портером и Эдвардом Лаулером. Включает 5 переменных:

- затраченные усилия

- восприятие

- полученные результаты

- вознаграждение

- степень управления

По этой модели достигнутые результаты зависят от 3-х переменных:

Приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Уровень усилий зависит от ценности вознаграждения и веры человека в связь между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Удовлетворение - это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости.

Удовлетворение - мерило ценности вознаграждений на самом деле в начале развития ситуации.

По этой модели результативность порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать.

В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает - и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однако и последние исследования, и глубокий анализ по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций.

Тема 8. Управление конфликтами

Понятие конфликта, виды конфликтов

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоре­чие. Буквально это означает «столкновение». Участники конфликта называются оппонентами (от лат. «возра­жающий»).

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации, в основе которой лежит объект конфликта, т. е. объективная причина, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Началом конфлик­та является инцидент, т. е. действия, направленные на создание конфликта.

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт не соответствует приведенному определению. Обычно это ролевой конфликт. Например, руководи­тель получает от вышестоящих начальников взаимоисключающие задания: один заместитель директора магазина требует от заведую­щего секцией реализовать данный товар, а второй - передать его в другую секцию. Внутриличностный конфликт связан обычно с низ­кой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе, стрессами.

Межличностный конфликт - один из самых распространен­ных. Этот конфликт возникает обычно между людьми с разными чертами характера, взглядами и жизненными ценностями. Как пра­вило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой возникает, как прави­ло, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая возможность увеличения объема про­даж, большинство считает, что этого можно добиться путем сниже­ния цены. А кто-то один утверждает, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по каче­ству ниже, чем продукция конкурентов.

Межгрупповой конфликт - это, как правило, конфликт между подразделениями организации. Например, отдел сбыта, ориентиро­ванный на покупателя, требует улучшения качества продукции пу­тем увеличения затрат на производство, а производственный отдел предприятия, заботясь об эффективности, считает невозможным увеличение затрат.

Причинами конфликта могут быть:

- распределение ресурсов;

- различия в целях;

- взаимозависимость задач;

- различия в представленных ценностях;

- различия в манере поведения и жизненном опыте;

- неудовлетворительные коммуникации (связь).

Фазы развития конфликта

Первая классификация:

- конфронтационная - обеспечение своего интереса за счет ликвидации интереса другого;

- компромиссная - достижение своего интереса за счет его замены на общий компромиссный интерес;

- управленческая - стремление к взаимному дополнению интересов, понимание позиционной разницы интересов.

Вторая классификация:

- Предконфликтный период - есть различие интересов, но субъекты взаимодействия их не осознают.

- Начало конфликта - осознание одним из взаимодействующих субъектов отличия своих интересов от интересов других. Часто сочетается с началом односторонних действий по обеспечению своих интересов.

- Признак начала конфликта - напряженность в отношениях.

- Инцидент - повод для объявления конфронтационных действий.

- Предмет конфликта - конкретные интересы, по поводу различия которых происходит конфликтное взаимодействие.

- Кризис - такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит перехода от фазы к фазе.

- Удачное развитие конфликта - деятельность по обеспечению бескризисного хода конфликтного взаимодействия.

Третья классификация:

Стадии конфликта:

- латентная,

- переход к открытому конфликту,

- организационное принуждение прекратить конфликт,

- технологическое завершение конфликта.

Конфликты в коллективе, их основные типы и причины

Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем более активна организация, тем чаще в ее деятельности имеются основания для больших и малых конфликтов. Конфликты встречаются чаще в организациях с прогрессивной структурой, например, матричного типа. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением - неотъемлемое умение руководителя.

Принято различать два ведущих подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. С позиции второго подхода конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты.

Представители второго подхода считают, что блокада конфликта хуже самого конфликта.

Типологии конфликтов

По критерию масштаба:

- внутриличностный;

- личностно-ролевой;

- межличностный;

- внутригрупповой;

- межгрупповой;

- социальный;

- классовый;

- межнациональный.

- целенаправленный объективный;

- нецеленаправленный объективный;

- целенаправленный субъективный;

-нецеленаправленный

- субъективный.

Причины конфликтов

Многие причины конфликтов в организации проистекают из нарушения принципов строительства организации, разработанных в классической теории организаций (Л.Гьюлик, Л.Урвик): принципы департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия. Неопределенность в технологии - одна из частых причин возникновения конфликтов.

Вторая причина - многоначалие.

Третья причина - у руководителя слишком много подчиненных. Четвертый источник - порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко распределены среди сотрудников.

Стратегия и тактика разрешения конфликта

Существуют две группы методов управления конфликтными си­туациями - это структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта включают:

- разъяснение требований к работе;

- использование координационных и интеграционных механиз­мов;

- установление общеорганизационных комплексных целей;

- использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предот­вратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть опре­делены: уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы руководитель не только для себя уяснил эти вопросы, но и подчиненные ясно представляли себе, что от них требуется в работе.

Координационные и интеграционные механизмы предполага­ют использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему на­чальнику и предложив ему принять решение.

В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Например, компания, где назрел конфликт между взаи­мосвязанными подразделениями - отделом сбыта и производст­венным отделом - может решить этот конфликт, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж.

Установление общеорганизационных комплексных целей - тоже способ управления конфликтом. Суть его в том, чтобы напра­вить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

Система вознаграждений - премий, благодарности, признания или повышения по службе помогает оценить людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно.

Межличностные методы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от кон­фликта.

Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что все мы- одна команда и не следует «раскачивать лодку».

Принуждение - это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Этот стиль может быть эффективным, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к ком­промиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто позволяет быстро разрешить кон­фликт к удовлетворению обеих сторон.

Решение проблемы предполагает признание различий в мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Существует еще и трансактивный метод разрешения конфликт­ной ситуации, основанный на модели Эриха Берна (США). Соглас­но этой модели любое «я» (т.е. человек) интегрирует нормы родите­лей, состояние ребенка и взрослого человека.