УДК338.242

Формирование сбалансированной системы показателей для повышения эффективности управления предприятием

Н.В.Селютина

Старший преподаватель кафедры ЭиМ Старооскольского технологического института имени А.А. Угарова

Аннотация: В статье рассматриваются основные показатели повышения эффективности управления предприятием, основные стратегические направления деятельности предприятия.

Ключевые слова: анализ, прибыль, продукция, выручка, доля рынка, стратегия

Привычный способ оценки деятельности компании, основанный только на анализе динамики финансовых показателей, в условиях жесткой конкуренции не позволяет быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию. К тому же существует опасность чрезмерного увлечения ростом прибыли, при котором не будет уделяться должного внимания другим сторонам деятельности фирмы: инновациям, клиентской политике, квалификации персонала и т. д. Это может привести к большим убыткам, снижению доли рынка и в конечном итоге - краху компании.

Balanced Scorecard (BSC) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ключевых показателей, учитывающих все существенные аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.).

Сбалансированная система показателей (далее «ССП») переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.

Между этими составляющими существуют четкие причинно-следственные связи. Правильно разработанная ССП должна представлять целостное изложение стратегии компании и четко определять последовательность гипотетических причинно-следственных связей между критериями результатов и движущими факторами их достижения.

Для каждого из четырех направлений разрабатываются свои стратегические цели.

Финансы

Типичными целями финансовой перспективы являются: увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и другие.

Клиенты

В рамках клиентской перспективы руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия. Основными показателями эффективности в данной перспективе являются удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и другие.

Бизнес-процессы

Цели перспективы "бизнес-процессы" фокусируются на процессах, которые влияют на достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому, инновационные процессы - двигатели будущей эффективности - должны рассматриваться в этой перспективе[1].

Обучение и развитие

Перспектива "обучение и развитие" определяет инфраструктуру, которую организация должна выстроить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной перспективы.

Стратегическое планирование входит в обязанности топ-менеджеров фирмы и является необходимым условием для успешной работы компании. Именно этот этап построения ССП часто становится самым сложным.

Разработка глобальной стратегии компании начинается с анализа институциональной среды, тенденций развития рынка, конкурентов, а также нескольких сценариев работы компании на ближайшие три года. Чаще всего для этого используется «SWOT-анализ» и проводится главным образом исходя из экспертных оценок топ-менеджеров компании или консультантов.

Если провести SWOT-анализ предприятия, то на его основе можно определить основные направления стратегического развития предприятия.

На основе проведенного SWOT-анализа можем определить основные стратегические направления деятельности СГОКа:

• увеличение объемов и оптимизация выпуска продукции, расширение рынков сбыта. Выход на новые рынки с новым продуктом ;

• модернизация технической деятельности. Работа над совершенствованием автоматизации производства;

• повышение качества выпускаемых продуктов. Усиление контроля за качеством продукции и разработка предупреждающих мероприятий;

• поиск путей снижением себестоимости;

• увеличение профессионального уровня работников. Развитие корпоративной культуры;

• внедрение на предприятии процессов стратегического планирования и контроля [2].

Стратегические цели компании необходимо разбить на функциональные цели, которые в свою очередь группируются по сферам и уровням управления, то есть по компании в целом, отдельным подразделениям, а иногда и по конкретным проектам (продуктам).

Все функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям:

• простые и конкретные

• измеряемые

• амбициозные, но достижимые

• реалистичные с т.з. ресурсов, и соответствующие стратегическому направлению

• с четко определенными временными границами.

Зная стратегические цели ОАО «Стойленский ГОК», определим функциональные цели предприятия на год по четырем составляющим: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала.

• финансовые: прибыльный рост бизнеса, сокращение издержек производства;

• клиентские: увеличение степени удовлетворенности клиентов за счет повышения качества продукции, завоевание новых клиентов, увеличение доли рынка;

• внутренние бизнес-процессы: развить инновационную деятельность, совершенствовать планирование ассортимента, достичь операционного совершенства, повысить качество мощностей, повысить наблюдаемость и управляемость;

• обучение и развитие персонала: соотнесение личных целей работников с целями предприятия, предоставление работникам стратегической информации о развитии предприятия, повышение квалификации персонала, усиление морального духа и развитие принципов командной работы.

После определения функциональных целей необходимо разработать основные показатели, которые будут отвечать за достижение поставленных целей.

Показатели могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика.

Обычно используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 - для подразделений и по 3-5 - для отдельных сотрудников.

Таблица 1. Счетная карта показателей ОАО СГОК на 2015 год

Составляющая

Задача

Показатель

Целевое значение

финансовая

Рост прибыли

Выручка (из баланса)

Рост на 10%

Рентабельность продаж (вырука/себестоимость)

Рост до 60%

Оборачиваемость активов (выручка/сумма активов)

Увеличение до 1,5

Доля рынка

Рост до 30%

клиентская

Предоставлять качественную продукцию

Количество брака

Снижение до 0,1%

Количество постоянных клиентов (постоянный клиент, тот который заказывал товар более 5 раз и намерен дольше работать с предприятием)

Постоянство клиентской базы (90%)

Степень удовлетворенности клиентов (по результатам опроса)

Не менее 4,5 балла (по 5 бальной шкале)

Внутренние бизнес-процессы

Достичь операционного совершенства

Производительность (Выпуск продукции/количество человек, занятых в производстве)

Увеличение на 10%

Прямые и косвенные затраты (из калькуляции себестоимости)

Снижение на 10%

Износ оборудования (сумма износа/ первоначальную стоимость)

Снижение до 0,2

Развить инновационную деятельность

Количество патентов

До 10 новых позиций в год

Обучение и развитие персонала

Повышение квалификации персонала

Количество сотрудников с высшим образованием

Не менее 40%

Количество человек, повысивших квалификацию

Не менее 50 человек

Повышение удовлетворенности работников

Индекс удовлетворенности работника (по результатам опросов)

Не менее 4,5 балла (по 5 бальной шкале)

Текучесть кадров (количество уволенных/Среднесписочную численность)

Не более 10%

Улучшение мотивации

Количество предложений по улучшениям

Более 30

Количество нарушений трудовой и технологической дисциплины

Не более 100

Доступность стратегической информации (по результатам опроса)

100% сотрудников знают свою цель в общей стратегии развития предприятия

После того как все показатели сформированы, их объединяют в группы по компании в целом и подразделениям, а иногда и по проектам.

Каждый коэффициент рассчитывается с определенной периодичностью. По их значениям (превышение нормы, приближение к критическому значению, негативная динамика) менеджер в любой момент может определить, как работает его участок. Это позволяет устранить возможные проблемы уже на стадии их возникновения.

В результате использования ССП деятельность компании становится более прозрачной и управляемой. Сбалансированная система показателей предоставляет топ-менеджерам новую возможность сконцентрировать усилия подразделений компании на выработке стратегий, направленных на достижение долгосрочных результатов. Определяя ключевые цели, требующие концентрации всего внимания и всех ресурсов предприятия, она предоставляет схему для создания системы стратегического менеджмента.

Для успешного внедрения ССП необходимо соблюдение нескольких условий.

• во-первых, система сбора информации о деятельности всех подразделений должна быть хорошо налажена;

• во-вторых, руководство компании должно быть готово к конструктивной работе по созданию стратегии, обсуждению целей и разработке подробного плана работы;

• в-третьих, желательно, чтобы в компании хотя бы один сотрудник имел опыт построения подобных систем управления или хорошо в них разбирался. В противном случае нужно обращаться к консультантам, имеющим такой опыт [2].

При введении ССП нужно быть готовым к трудностям, возникающим при любой перестройке бизнес-процессов, главной из которых является сопротивление персонала. Обычно негативная реакция при внедрении ССП наблюдается со стороны руководителей отделов и направлений, которые не только получают дополнительный инструмент управления, но и в результате его внедрения сами становятся более контролируемыми. Для повышения заинтересованности менеджмента следует применять не только методы административного воздействия, но и увязывать материальное вознаграждение с достижением необходимого уровня показателей.

Список литературы

1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст]: Учебно- методическое пособие. -М.: Финансы и статистика, 2013. - 248 с.

2. Концепция маркетингового анализа бизнеса: монография / Е.Д.Щетинина, Н.В.Козлова, М.С.Старикова, В.Ф.Уварова - Белгород: Изд-во БГТУ им.В.Г.Шухова, 2010. - 191 с.